文：肖超
來源：窄播（ID：exact-interaction）
這是《窄播Weekly》的第38期，本期我們關(guān)注的商業(yè)動態(tài)是：國內(nèi)硬折扣巨頭樂爾樂披露2024年?duì)I業(yè)數(shù)據(jù)，詳解自身經(jīng)營模式，全國性規(guī)模擴(kuò)張拉開大幕。
在《2024中國零售商品流通大會》上，樂爾樂集團(tuán)副總裁車海燕接受了《窄播》專訪。據(jù)她披露，自2011年到2022年，樂爾樂每年的增長率都在46%左右，2023年和2024年的表現(xiàn)要優(yōu)于這個數(shù)字。到2023年年末，樂爾樂的門店數(shù)量4000家，總銷售規(guī)模400億元；到2024年末，樂爾樂簽約門店數(shù)超過7900家，總銷售規(guī)模預(yù)計(jì)突破520億元。
從2023年開始，樂爾樂逐漸走出大本營湖南，目前的省級合伙人已有17個。到今年春節(jié)前，江蘇、山西、云南等地的樂爾樂大型門店預(yù)計(jì)將完成落地。在東南亞市場如越南等地，樂爾樂也已經(jīng)有20多家門店。
樂爾樂是從2011年起步的綜合型折扣零售商，作為線下拼多多，樂爾樂的價格已經(jīng)能做到比傳統(tǒng)超市低40%、也不懼怕與線上的拼多多比價。
樂爾樂線下門店
低價帶來薄利多銷，但如何形成系統(tǒng)性低價，將面臨與品牌商價盤管控的零供關(guān)系博弈、如何設(shè)計(jì)以硬折扣模式為基礎(chǔ)的運(yùn)營體系、以及明確自身的業(yè)務(wù)定位與低價定力的問題。這也是性價比主導(dǎo)的消費(fèi)環(huán)境下，行業(yè)面臨的普遍困境。
一般來說，最終消費(fèi)者支付的終端價格，是由商品進(jìn)價成本+商品供應(yīng)鏈物流運(yùn)輸成本+門店成本+門店利潤來決定的。
在商品進(jìn)價方面，由于國內(nèi)市場同質(zhì)化與低價競爭激烈，渠道想要更多銷售，品牌方想要保護(hù)價盤，零供關(guān)系的博弈狀態(tài)如今也十分緊張。
車海燕認(rèn)為，很多品牌方對渠道的需求是既維持價格體系不變，又能把銷售做好，這本身就是個偽命題。
生產(chǎn)企業(yè)從個體視角出發(fā)的思路是，生產(chǎn)商品、爭奪線下渠道的有限占點(diǎn)、用更多的業(yè)務(wù)員和更多的渠道費(fèi)用占領(lǐng)貨架，完成銷售。
但如果從生態(tài)、而非個體的視角去考慮問題，中國制造業(yè)的繁榮局面，最終一定是讓消費(fèi)者受益。
消費(fèi)者的選擇面更寬，不同的價格帶有不同的商品可供選擇，最后消費(fèi)者愿意為什么樣的商品支付什么樣的價格，是由他們用實(shí)際行動投票決定的。誰買單，定價權(quán)、決策權(quán)就在誰手中。
更好更貴的商品消費(fèi)者可能也想要，但它會出現(xiàn)在愿望清單里，什么時候買不確定；而作為線下渠道零售商，首要解決的就是消費(fèi)者當(dāng)下決策當(dāng)下需求的滿足。
用車海燕的話來說，「中國現(xiàn)在第一個要解決的是，以生產(chǎn)方為主導(dǎo)來定義市場價格的問題」。
線下渠道以最終的銷售數(shù)字為消費(fèi)者選擇意志的體現(xiàn)，再去與上游生產(chǎn)方博弈價格關(guān)系，才更有底氣。這個過程中，銷售規(guī)模尤其重要，樂爾樂正是通過有遠(yuǎn)見的先發(fā)優(yōu)勢，并在十幾年間始終不曾停止做規(guī)模、做速度，才獲得今天的市場地位的。
車海燕把這個過程分為三個階段。第一階段，樂爾樂發(fā)展初期供應(yīng)鏈能力不強(qiáng)，低價是靠現(xiàn)金采購經(jīng)銷商的尾貨處理，和主動讓出自己的盈利空間來實(shí)現(xiàn)的。比如大家都是1元的飲用水進(jìn)價，其他家賣2元，樂爾樂只賣1.2元。
第二個階段，隨著門店數(shù)量的增多，銷售規(guī)模達(dá)到一定體量，上游廠家愿意來與樂爾樂談?wù)嬲牧夹粤魍ê献麝P(guān)系，甚至是長期綁定關(guān)系。當(dāng)然，這個規(guī)模體量門檻的到達(dá)是一個長期過程，且不同品類有先后，如有的小品類一年100萬的采購量就足以讓樂爾樂擁有話語權(quán)，有的大單品則要做到年銷10億。
門店數(shù)量持續(xù)多、銷售規(guī)模持續(xù)漲，也是以持續(xù)動銷為前提的。樂爾樂目前的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)約為15天，非常高效。選品原則也只有樸素的一條，誰的話都不聽，只聽消費(fèi)者的，終端動銷率一旦不夠，立馬淘汰。
在前兩個階段的基礎(chǔ)上形成了穩(wěn)定、高效、低價（且三者缺一不可）的零供對接，第三個階段，也是樂爾樂目前仍在探索和實(shí)踐的階段，協(xié)議價或者稱定制化階段，將會從現(xiàn)金采購進(jìn)化為定金采購。由樂爾樂下穩(wěn)定的采購訂單并提供消費(fèi)者需求，由工廠去源頭找最優(yōu)匹配的原材料和生產(chǎn)工藝，生產(chǎn)定制化商品。這其實(shí)已經(jīng)是樂爾樂的自有商品，但并不一定以自有品牌的方式來承接。
在供應(yīng)鏈成本方面，也因?yàn)闃窢枠纺茉谂c生廠商處有更大的話語權(quán)和協(xié)同性，在原有倉配網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，樂爾樂會盡量讓廠家包運(yùn)到各城市倉，以最大可能的精簡環(huán)節(jié)、降低成本。
在門店成本方面，首先樂爾樂會零利潤的向加盟商開放商品池，即廠商給到樂爾樂的進(jìn)價就是樂爾樂給到加盟商的進(jìn)價，其次在門店裝修以及人員配置方面，門店也會極致成本，例如不設(shè)堆頭，用高位貨架以及頂端做倉儲的模式來增加經(jīng)營面積，用品類管理的理念使陳列產(chǎn)生更大的連帶性消費(fèi)，等等。
在門店利潤方面，樂爾樂門店終端的毛利也只有15%到18%的空間。
這些運(yùn)營體系和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)，支撐起了樂爾樂極致低價的實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然在這些基礎(chǔ)模式基礎(chǔ)框架的設(shè)計(jì)之外，還會有其他的影響因素共同作用。比如樂爾樂本身的創(chuàng)始人理念和企業(yè)文化就是極致成本，辦公室家具是二手的，公司不設(shè)保潔員，因?yàn)槊總€員工都可以參與保潔。
比如要有清晰的自我定位和認(rèn)知，樂爾樂做的就是全品類的標(biāo)品，且?guī)缀踔粷M足目的性強(qiáng)的即買即走型需求，復(fù)雜程度高的不做，區(qū)域性強(qiáng)的不做，需要體驗(yàn)感的不做。
所以，樂爾樂不賣生鮮，門店也沒有加工食品區(qū)。
「你今天來就是為了買東西的，而不是來找感覺的，你如果來找感覺，我肯定沒有，但是我能夠讓你的錢包舒服。」車海燕說。
樂爾樂線下店
在成本做減法，在盈利點(diǎn)上做加法。一是疊加品類，樂爾樂本身是一個選品池非常寬的公司，有近7萬個SKU，在根據(jù)不同的店型，以漏斗形態(tài)篩選不同數(shù)量的商品放到門店。二是疊加人群，本身服務(wù)的就是月收入3000~15000元的大眾化人群，同時也服務(wù)相近的終端小b。
樂爾樂的門店類型主要有3種。最小店型約500㎡，定位社區(qū)店，在樂爾樂目前整體的門店占比中約70%，（對比之下，零食很忙等垂類零食折扣店的標(biāo)準(zhǔn)店型大多在200m2左右）；中型店1000~2000㎡，畢竟越往下沉市場、門店面積可以越大，門店占比29%；最大店型，5000~30000㎡，數(shù)量最少，只作為一個區(qū)域的單個標(biāo)桿店。
最小店型設(shè)置為500㎡也是樂爾樂在開店過程中摸索出來的經(jīng)驗(yàn)。太小的店型能夠容納的商品數(shù)量有限，太容易陷入到與隔壁小店SKU重合、只論價格的一維競爭中去，很難產(chǎn)生良性收益。500㎡的店，樂爾樂會向門店提供約1.5萬個SKU供選擇。
車海燕認(rèn)為，硬折扣是一場規(guī)模的整合賽，整個折扣行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入全面折扣化的時代，但能夠用折扣化理念搭建出一整套供應(yīng)鏈體系的渠道商實(shí)際上少之又少，且大量零售商還停留在依靠傳統(tǒng)區(qū)域供應(yīng)體系的階段，很難找到價格最低的貨源。
行業(yè)最早當(dāng)然給樂爾樂帶來了很多優(yōu)勢，但先發(fā)也意味要靠自己先解決很多難題。而從先發(fā)優(yōu)勢過渡到規(guī)模優(yōu)勢之后，規(guī)模越大、身位越領(lǐng)先，樂爾樂的主導(dǎo)權(quán)和選擇權(quán)將更多，這也是為什么，行業(yè)老大總能獲得最頂級的資源。
因此在2025年，樂爾樂的發(fā)展重點(diǎn)還是做規(guī)模。發(fā)展更多的區(qū)域優(yōu)質(zhì)合作伙伴，復(fù)制樂爾樂模型和模式，在各大區(qū)域生根發(fā)芽。
