來源：啟承資本（ID：genbridge）
在過去的30年里，日本的餐飲行業(yè)發(fā)展與人均年收入的變化密切相關(guān)。
從80年代開始，餐飲行業(yè)的規(guī)模對整個收入水平的波動較為敏感。然而，從90年代末開始，特別是疫情之后，行業(yè)整體呈現(xiàn)明顯的衰退趨勢。
從連鎖化到集中化，日本餐飲行業(yè)經(jīng)歷了一系列變革。CR100從1981年的10.5%上升至2011年的23.2%，其中CR10從2000年的4%增長至2020年的13%，顯示出向頭部企業(yè)聚攏的趨勢。
企業(yè)在不同的外部環(huán)境中面臨不同的挑戰(zhàn)。當外部環(huán)境處于增長期時，企業(yè)關(guān)注如何擴張開店（和目前的中國情況類似）；而在外部環(huán)境處于成熟期時，成本上升和消費者購買力下降成為主要問題。
此外，日本的消費稅政策也對餐飲行業(yè)產(chǎn)生了影響，導致商品和服務(wù)價格普遍上漲10%。餐飲業(yè)對價格變化非常敏感，面對稅率上漲，企業(yè)不得不開始考慮降本增效的措施。
自2000年以來，降本增效成為餐飲企業(yè)的重要策略。同時，餐飲行業(yè)正在發(fā)生激烈的變化。一方面，大魚吃小魚、強強聯(lián)合等企業(yè)間的并購行為時有發(fā)生；新的業(yè)態(tài)也在不斷涌現(xiàn)，例如日本版的"滴灌通"，名為venture link。它推動了連鎖餐飲業(yè)向更細分的方向發(fā)展，成功打造了二十多個連鎖品牌，并將其中10家品牌推向了上市。
另一方面，消費傾向發(fā)生了很大的變化。消費者一年中外出就餐的比例一路下降，近幾年可能已經(jīng)跌破了30%，零售化的鮮食取代了部分外出就餐的需求。
此外，日本餐飲業(yè)還面臨著一個主要問題——盡管規(guī)模龐大，但利潤率很低。經(jīng)濟通縮時，企業(yè)不敢漲價，只能降價，但成本卻在上升，包括水電費、人工勞務(wù)、租金和食材等都在增加。尤其日元匯率的貶值給日本企業(yè)帶來很大的挑戰(zhàn)。不敢漲價但成本上升的雙重壓力下，日本餐飲企業(yè)的利潤率都非常低。
例如，薩莉亞雖然看似成功，但實際上近年來的利潤主要來自中國市場，2023年度中國市場基本貢獻了所有利潤。
此外，一些日本餐飲企業(yè)盡管利潤微薄，但仍然能夠維持運營，也主要是因為它們能夠享受到極低的資金成本。當資金成本足夠低時，即使企業(yè)沒有顯著利潤，也能夠依靠低利率貸款維持運營，因為資金幾乎是無成本的，銀行也有貸款出去的壓力。
在這樣的市場環(huán)境下，餐飲企業(yè)不得不重新思考這樣幾個問題：
首先，企業(yè)在消費者口袋縮緊，但成本上升的環(huán)境下該如何生存？第二，日本餐飲業(yè)還面臨著哪些“意料之外”的競爭？第三，如何做出差異化創(chuàng)新？第四，哪些事件會改變行業(yè)的市場格局？哪些坑需要避開？
01
高性價比是未來的基本能力
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2002年，麥當勞在日本開啟了價格戰(zhàn)，實施了平日全部半價的策略。這一策略將核心單品價格減半，例如漢堡包從130日元降至65日元，相當于是麥當勞把中國塔斯汀的生意給做了。
麥當勞的低價策略從2002年開始，至少持續(xù)到了2008年，盡管后續(xù)有所調(diào)整，但始終保持了低價常態(tài)化。這一策略引發(fā)了日本餐飲行業(yè)的全面價格戰(zhàn)。
繼麥當勞之后，牛肉飯行業(yè)也加入了價格戰(zhàn)。1996年，牛肉飯的價格大約是400日元（按當時匯率約30元人民幣）。后來主要的牛肉飯品牌開始進入持續(xù)的價格競爭環(huán)境，這些品牌在價格上非常敏感，始終保持一致，沒有人敢提高價格。價格競爭非常激烈，甚至細化到每10日元（幾毛錢），消費者可能會因為這幾毛錢的差異而選擇不同的店。在兩年的時間里，牛肉飯的價格從400日元降至290日元，降幅達到30%至40%。
在日本餐飲業(yè)中，人工成本比例較高，大約在20%至25%之間，高于中國餐飲業(yè)的相應(yīng)比例。為了控制成本，企業(yè)往往通過調(diào)整門店員工數(shù)量和提高兼職工的占比來進行優(yōu)化。
薩莉亞是控制成本方面做得最好的企業(yè)，其核心特點是持續(xù)進行供應(yīng)鏈和門店的雙向改良。一方面提升定制化水平，另一方面優(yōu)化門店操作運營，以提高效率。
以薩利亞的意大利面為例，從干面、冷凍意面到預制意大利面，不斷縮短加工時間和操作步驟，同時減少了設(shè)備需求，為餐桌騰出了更多空間。
在日常運營中，薩莉亞非常關(guān)注小時人效，即每個員工每個小時對門店總銷售的貢獻，這是餐飲業(yè)作為人力密集型行業(yè)的一個重要關(guān)注點。例如，薩莉亞對拖地這樣的日常清潔工作也有定制化的工具和流程，以確保效率最大化。通過定制的拖布和明確的清潔順序，薩莉亞旨在減少員工的勞動時間，提高門店運營效率。
在供應(yīng)鏈端，為了進一步控制成本，薩莉亞在澳大利亞建立了自己的工廠，生產(chǎn)肉醬和焗飯，并將其冷凍后運送到門店進行解凍和加工。這種做法建立了類似零售商的垂直供應(yīng)鏈。
薩莉亞還進行了新品種的開發(fā)，例如，他們種植的西紅柿植株高度只有普通西紅柿的一半，這減少了農(nóng)民在收獲上的工作量和時間。這些細節(jié)的累積使得薩莉亞能夠?qū)崿F(xiàn)高效率，并且公司建立了多個中央廚房和工廠，以支持其供應(yīng)鏈和生產(chǎn)需求。
02
零售化鮮食的侵蝕
除了餐飲同行間的價格內(nèi)卷，鮮食化和零售化也在進一步侵蝕餐飲企業(yè)。售賣鮮食的便利店，已經(jīng)成為餐飲渠道最大的競爭對手之一。
在日本，不同地區(qū)的便利店提供的食品在味道和品質(zhì)上都有所不同，且便利店的上新速度可能比一些餐飲企業(yè)還要快，已經(jīng)達到了高度競爭的階段。以7-11為例，它在日本有大約70%的SKU是針對特定區(qū)域的，而30%是全國通用的，能夠做到高度的區(qū)域適配。
從整體規(guī)模來看，日本預制菜市場規(guī)模超7000億人民幣，但其中大部分都是以渠道型為主，便利店、超市等門店預制類食品超過了3000億。
隨著便利店、超市等零售渠道的鮮食供給越來越豐富，日本的“中食”消費也在與日俱增。
日本的實體餐飲消費場景通常被分為三個主要類別：外食（外出就餐）、內(nèi)食（在家烹飪）、中食（購買后在家或辦公室食用，介于外食和內(nèi)食之間）。在單身家庭中，中食的支出占比約為20%，在兩人以上的家庭中占比為15%，這表明中食在日本食品消費中占有相當大的比例。
在供需兩端，“中食”的興起自有其必然性。
一方面，從需求端來看，日本平均家庭規(guī)模在縮小，早年平均家庭人數(shù)為3.8人，現(xiàn)在只有2.39。家庭的小型化促進了預制菜市場的增長，這相當于家庭將烹飪?nèi)蝿?wù)外包給了專業(yè)服務(wù)。在日本單身家庭的比例達到了35%，這一龐大的人群構(gòu)成了預制菜需求的主要部分。
特別是白領(lǐng)階層，在經(jīng)濟不景氣時，他們的生活方式發(fā)生了很大的變化。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，白領(lǐng)人群的平均午餐支出從700降到了500日元，平均午餐時間也大幅度縮短，從33分鐘減少至21分鐘。許多消費者選擇不在餐廳用餐，而是尋找更快捷、成本更低的午餐解決方案，行業(yè)也必須適應(yīng)這種變化。
另一方面，在供給端，預制菜在日本零售企業(yè)中是一個毛利更高的領(lǐng)域，因此許多企業(yè)都在積極發(fā)展預制菜業(yè)務(wù)。對于超市和便利店來說，預制菜是重要的收入和利潤來源。在日本，預制菜可能占便利店收入的10%，并貢獻了15%的利潤。日配食品，即每天配送的食品，在銷售中占有非常高的比例，達到了33.5%。
03
預制化趨勢下的差異化
雖然日本冷凍食品和預制菜非常發(fā)達，但過度依賴預制菜可能導致缺乏差異化，從而影響利潤和增長。企業(yè)需要在標準化的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，這才是日本餐飲業(yè)20年來最重要的一個課題。
那么，在預制化趨勢下，餐飲業(yè)要如何保持差異化呢？有兩個例子值得關(guān)注。
一個是東利多集團，其子品牌“丸龜制面”從2002年開始開店，20年間收入達到116億人民幣。在日本，由于缺乏資金杠桿和資本投資，開店通常需要使用自有資金，因此這樣的增長速度非?？臁Ｔ摴臼兄颠_到156億人民幣，市盈率高達60倍。
東利多企業(yè)的成功部分歸功于其主打品牌“丸龜制面”，擁有833家直營店，以提供新鮮、現(xiàn)制的烏冬面為特色。這種強調(diào)食品新鮮度和現(xiàn)場制作的策略，使其在預制化趨勢中保持了差異化和競爭力。
該企業(yè)之所以成功，是因為它在日本烏冬面市場中創(chuàng)建了一個大型連鎖品牌。在日本，烏冬面是一個高頻且快速消費的單品，日本人平均每周就會吃一次烏冬面，每次用餐時間大約為5分鐘。
烏冬面市場規(guī)模達1萬億日元，但連鎖化率僅為15-20%。但東利多集團在連鎖烏冬面品牌中就能占有60-70%的市場份額。
這家公司在日本以高性價比著稱，提供的烏冬面既經(jīng)濟實惠又新鮮現(xiàn)制。消費者可以以20多塊錢的價格享受到一碗烏冬面，若花費三四十塊錢，則可以得到烏冬面加配菜，是一個日本餐飲里面具有非常高性價比的一個單品，為消費者提供了更好的就餐體驗。
該企業(yè)的另一個特點是其極高的效率：消費者從點單到取單結(jié)賬整個過程大約18秒。這種高效率使得在高峰時段能夠快速接待大量顧客，新店30分鐘內(nèi)能接待75位客人，老店30分鐘則能接待100位，顯示出極高的吞吐量。門店通常設(shè)有50至60個座位，消費者在這里用餐速度較快。
疊加其現(xiàn)制的特點，讓消費者感覺到他們所享用的不是預制菜，而是有匠人在面前現(xiàn)做的新鮮面食。這來源于公司對后臺人員培訓的重視，建立了一套稱為“面職人”的面食師傅體系，通過考試和激勵機制來提升一線員工的專業(yè)技能。
日本企業(yè)的管理成本較低，部分原因在于其員工中有80%是兼職人員，他們能夠高效地完成餐品地制作，并且聽從管理，這種模式構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力之一。
公司還有一個核心角色是“面匠大師”，他們通過各種方式不斷培訓一線員工。面食制作具有一定的難度，因為它需要根據(jù)天氣、濕度、氣壓和環(huán)境等不同因素進行調(diào)整，以確保面條的質(zhì)量和口感。這種對細節(jié)的關(guān)注和對員工技能的持續(xù)提升，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。
面對競爭對手的挑戰(zhàn)，如“花丸烏冬”通過建立工業(yè)工廠，實現(xiàn)了快速增長，并在價格上比“丸龜制面”便宜100日元，大約相當于5-7元人民幣。盡管價格較低，但數(shù)據(jù)顯示，消費者更愿意為有價值感的餐食支付更多，比如多花5塊錢以獲得更好的用餐體驗。
2023年“花丸烏冬”擁有444家店鋪，而“丸龜制面”有830家店鋪，兩者在店鋪數(shù)量和單店產(chǎn)出上有顯著差異，其中“丸龜制面”的單店月產(chǎn)出為50萬人民幣，而“花丸烏冬”為27萬人民幣。
在預制化趨勢下，非預制化的策略實際上是企業(yè)實現(xiàn)差異化的核心手段。例如，“丸龜制面”通過提供高性價比的烏冬面，實現(xiàn)了較高的毛利率，好的店鋪毛利率可達50%，凈利潤率大約為40%。
在中國，許多面館都自己進行面條的發(fā)酵和手工制作。例如馬記永面館。馬記永強調(diào)自己在門店內(nèi)進行面條的現(xiàn)場制作，通過開放式廚房讓消費者看到制作過程，以此宣傳其特色。
另一個例子是Mos Burger，這是一個日本本土的中高端漢堡品牌，擁有1700家直營店，年收入約40億。
它的特點是門店都進行現(xiàn)制，預制化程度低于麥當勞，以此給消費者一定的品質(zhì)感，定位比麥當勞高端，價格高出20%。
在90年代，Mos Burger面臨發(fā)展瓶頸，僅依靠現(xiàn)場制作這一特點，效率較低且可能無法滿足消費者需求，于是其進行了重大策略調(diào)整，強調(diào)健康，將有機蔬菜作為戰(zhàn)略性食材，整個logo也改成綠色，以此為自己生產(chǎn)的漢堡包創(chuàng)造鮮明的特點。企業(yè)與上游農(nóng)場建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系，進行有機生態(tài)種植。每家門店都會明確告知消費者當天所用的蔬菜的來源，通過這種方式向消費者傳達其產(chǎn)品的價值和品質(zhì)。
在日本，有機蔬菜的價格通常比非有機蔬菜高出30%。這不僅僅是因為有機種植，還涉及到運輸過程中的環(huán)境控制，如從產(chǎn)地通過冷鏈運輸?shù)介T店，確保蔬菜的新鮮度。
Mos Burger通過使用有機蔬菜作為戰(zhàn)略性食材來實現(xiàn)差異化。在日本餐飲行業(yè)，當預制菜成為了每家企業(yè)的基礎(chǔ)能力之后，企業(yè)需要找到自己的戰(zhàn)略食材來維持競爭優(yōu)勢。這也是中國企業(yè)需要深入思考的問題。
04
巨人也會犯錯
在追逐降本增效的路上，日本餐飲企業(yè)也留下了許多慘痛的教訓。以下為兩個案例：
第一個是關(guān)于泉膳公司如何趕超吉野家的故事。泉膳的創(chuàng)始人曾是吉野家的員工，由于對吉野家的不滿，決定自立門戶，成立了泉膳公司和食其家品牌。
泉膳超越吉野家的關(guān)鍵契機是2003年到2006年間，美國瘋牛病爆發(fā)，導致日本禁止進口美國牛肉。這對依賴美國牛肉的日本牛肉飯店造成了巨大影響。在這個背景下，兩家企業(yè)的決策完全不同。
吉野家公司主要使用美國牛肉，而且只要牛五花部位，但當年澳洲牛肉是整頭牛售賣，為了湊齊牛五花，需要很多牛，市場供給受限；其次當年澳洲牛肉價格更高，吉野家本身毛利（59.8%）就比較低，無法承受這樣的成本提升；第三，澳洲牛是草飼的，味道和谷飼的美國牛不一樣，吉野家認為這個會影響到品牌形象。
綜合考慮，他們選擇下架牛肉飯，導致收入下滑10%，虧損嚴重。為了應(yīng)對危機，吉野家轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品，如并購烏冬面品牌花丸、推出豬肉飯和咖喱飯等新品。
泉膳的食其家則采取了不同的策略。他們利用澳洲牛肉作為替代，并采取了多品牌采購策略來分售整頭牛，同時也能針對更多的人群和場景；加之食其家本身的毛利率會更高（66.9%），在成本上升的情況下通過提高價格和豐富產(chǎn)品線（比如澆頭）來吸引消費者；面對澳洲牛肉口味變化的情況，食其家決定調(diào)整配方，用澆頭掩蓋不足。
所以食其家半年內(nèi)就重新上架牛肉飯，在這期間由于市場上沒有牛肉飯的供給，食其家直接將牛肉飯的價格從280日元漲到380日元。在吉野家還在瘋狂地尋找解決方案的時候，食其家已經(jīng)起飛了，這就是泉膳超越吉野家的一個核心節(jié)點。
從這個事件之后，泉膳進一步全面加強上游供應(yīng)鏈管理：比如建立了食品檢測研究室，專門研究食材怎么做好吃、怎么做能夠改善口味等等；還有對于采購權(quán)力的下放以及安全機制等，從而實現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。
第二個故事是關(guān)于麥當勞。
麥當勞是日本歷史上虧損最大的餐飲企業(yè)。當時麥當勞在日本市場的收入從2008年的4000億日元跌到2015年的1800億日元，虧損高達218億日元（約10億人民幣）。
起初，藤田將麥當勞引入日本，他當時的思維方式是以直營為主，注重服務(wù)。2005年，麥當勞日本換帥，日本蘋果公司的CEO原田泳幸跳槽到麥當勞，把美國式的思維體系帶到日本，實行24小時經(jīng)營的運營策略，收入提高但利潤未增。
日本麥當勞被要求提高利潤，日本CEO不得不實施改革：首先擴大加盟比例，從7成直營3成加盟轉(zhuǎn)變成以加盟為主，將成本轉(zhuǎn)移給加盟商；
其次是減員增效，將麥當勞總部的員工都給到加盟商，從而大幅減少總部運營成本；
最后是降價拉新，例如給消費者發(fā)券促銷，巨無霸從20元降價至12元，芝士漢堡從12元降價至6元，同時推出高毛利新品，提高翻臺率。
這些改革短期內(nèi)提高了麥當勞在日本的經(jīng)營表現(xiàn)，但2014年麥當勞日本出現(xiàn)了食品安全問題，導致顧客流失，老員工離職，門店形象受損。
其實增長的背后掩蓋了潛在的矛盾：為了提高加盟費用，日本麥當勞采取強硬的溝通方式，讓直營店轉(zhuǎn)為加盟店，出現(xiàn)了管理和溝通問題。許多老員工對新的經(jīng)營策略不滿，導致門店和供應(yīng)鏈出現(xiàn)人員流失。
實行24小時經(jīng)營和超低價策略，吸引了許多原本不是麥當勞目標顧客的用戶，導致門店環(huán)境臟亂差，這使得有支付意愿的、能夠帶來毛利的核心家庭用戶流失，食品安全問題也隨之暴露，加劇了經(jīng)營矛盾。
麥當勞的利潤率因此嚴重下降。為了重建顧客信任，公司任命了新的CEO，她花了5年以上時間進行調(diào)整。這些調(diào)整包括改善與消費者的溝通、建立透明可溯源的供應(yīng)鏈、建立門店反饋體系和翻新管理等，以恢復麥當勞的經(jīng)營水平。
從以上兩個案例能夠看出，急于降價銷售以及供應(yīng)鏈風險不容忽視。即便在大家都追求低成本的環(huán)境下，性價比并非是唯一的考量。
結(jié)語
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對于中國餐飲企業(yè)而言，日本餐飲企業(yè)是一個很好的學習對象。但中國企業(yè)在研究和學習日本時，也存在以下四個局限性：
第一，日本供應(yīng)鏈規(guī)模化門檻更高。日本的食品自給率為39%，即60%是進口的，40%國產(chǎn)，因此很多預制化的過程都來自中國或者東南亞，十分依賴全球化供應(yīng)鏈。對于新興企業(yè)，它的采購門檻會比較高，不像中國有這么大的生鮮供給來支撐連鎖化餐飲。
第二，日本菜品數(shù)目較少和標準化難度低。日本菜品中有幾樣大單品占生活中的比例高，如烏冬、咖喱、牛肉飯等，碳水類占比較高。這些菜品烹飪方法還原難度低，規(guī)模化較為容易。
第三，基于文化差異，日本員工管理更加容易。日本很多頭部企業(yè)并沒有分紅或獎金形式的員工激勵，許多員工只是期望獲得比現(xiàn)有工作稍高的工資，但不會因為缺乏激勵而影響工作表現(xiàn)。
最后，日本餐飲業(yè)沒有受到外賣的沖擊。日本外賣的客單價約65塊人民幣左右，且外賣價格比堂食價格顯著更貴。
總的來說，餐飲行業(yè)的復雜性不容小覷。它不同于其他行業(yè)，不是單一能力就能決定企業(yè)或行業(yè)的成敗，是多種能力的綜合體現(xiàn)。這個行業(yè)涵蓋了服務(wù)業(yè)、零售業(yè)和制造業(yè)的綜合性特點。
如果將餐飲企業(yè)的發(fā)展比作馬拉松比賽，那么選手不僅僅需要跑得快，更需要注意不能摔倒或跑錯方向。一旦在關(guān)鍵時刻出現(xiàn)問題，就可能被競爭對手拉開差距。
