文：Nicole 晨欣
來源：零售氪星球（ID：LS-KXQ）
在奧樂齊店內，標價9.9元或以下的低價產品，截至今年8月底，已超過500個，占全店商品數(shù)大概1/4。今年以來，奧樂齊降價產品累計近300款。
8月底，奧樂齊又再次加碼，承諾“總有新低價”，推出新一批降價商品清單，覆蓋生鮮蔬果、酒水、家清日用等多個品類，有商品最高降幅近40%。
顯然，眼下的奧樂齊，鉚勁要打透“平價”心智，抓住那些既要“價格向下”，又要“品質向上”中產消費者的心。
一位知情人士告訴「零售氪星球」，與商超業(yè)常用的高低價促銷方式不同，奧樂齊持續(xù)推“新低價”，“并非簡單的促銷，背后支撐的是其構建的一個長期、動態(tài)的降價機制?！?/p>
擴充9.9元以內的單品，以及，不斷推“新低價”商品，本質上，是制造低價錨點，不斷用超越顧客預期的性價比，凸顯奧樂齊在市場上的超值感。
換句話說，“低價”是一種能力，而非一種促銷工具。
在上海開店5年，奧樂齊自牌商品占比已超過90%，這是其構建差異化和實現(xiàn)低價的重要手段。也正是自牌商品的打造，讓奧樂齊構建不斷推“新低”價格的底層能力。
最近，「零售氪星球」訪談多位相關業(yè)內人士，梳理出在國內市場，奧樂齊做自牌商品的一些具體打法。
怎么做到“好品質 更低價”的“既要又要”？
在《大道至簡：德國零售巨頭ALDI管理法》一書中提及，最初，奧樂齊在德國定下了極低毛利，且，一旦發(fā)現(xiàn)進價下降，便立即下調售價。
最新這份長期低價清單中的750ml盧佳娜白葡萄酒，原價159元，源自意大利DOC法定產區(qū)，降價近四成，不到100元就能拿下。這是全球供應鏈帶來的進口商品優(yōu)勢，也很難被奧樂齊中國本地同行復制。就全球集采葡萄酒而言，“一個單品都是很大量級的瓶數(shù)，才能以一個相當優(yōu)勢的價格拿下。”因此，奧樂齊進口自牌葡萄酒都是直采，品質和性價比很有競爭力。
所以 ，我們更關注，在中國市場，奧樂齊怎樣落地平價打法，構建本地供應鏈，探尋一切降價空間，主動降價，從而承諾“總有新低價”的。
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問題一：怎么開發(fā)一個物超所值的低價商品？
一位知情人士告訴「零售氪星球」，奧樂齊中國開發(fā)一個自牌商品時，首要考慮品質，再確立有競爭力的價格帶。
圖源：品牌官網
首先，先定品質，再定價格。深入研究目標人群需求，考察市場同品質產品。找到消費者痛點，優(yōu)化工藝和配料，再確定一個比市面平均價格更低、極有性價比的價格帶。進而，在如產品包裝等非常細小的環(huán)節(jié)上不斷優(yōu)化成本與效率，把質價比做到極致。
舉個例子，奧樂齊非常關注配料表的改善。對水餃，更關注內餡中肉的含量提升、更薄的面皮和更好的面粉；對乳品來說，則看重生牛乳、蛋白含量、添加的益生菌種......這些指標都是消費者最關注的品質要點。
其次，在一些不必要的很細節(jié)的環(huán)節(jié)和要素上，不影響品質前提下竭力降成本。包括不過度追求精致包材，比如，減少礦泉水瓶子的克重來削減包裝成本。目前售價8.9元的“超值揚州風味火腿炒飯”也是一個典型例子，放棄塑料盒包裝，而用更性價比的食用級包裝袋。
這樣的打磨后，最終，在相同價格帶，除了奧樂齊的這款產品，市場上沒更好的選擇，也沒比它更好的品質，讓消費者直觀 get 到奧樂齊的“物超所值”。
一位業(yè)內人士透露，在新品定價上，相同品質產品，奧樂齊基本比市場品牌便宜。
2023年底，奧樂齊超值系列上市后，采購團隊發(fā)現(xiàn)，在某些特定品類上，消費者對價格極其敏感；但某些品類上，除了價格向下，品質向上是消費者關注的要素。這些發(fā)現(xiàn)，讓奧樂齊堅定了有品質的低價路線，也在不同產品線上，確立了不同的開發(fā)側重點。
圖源：奧樂齊小程序
以奧樂齊擅長的西式食品為例，奧樂齊的自牌商品會尤其凸顯品質。最近上市的悠白原味涂抹奶酪，丹麥原裝進口，100%原制奶酪，而非再制奶酪，品質更高，但上市只賣16.9元，比市場同類產品更便宜，就容易被消費者識別出來。
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問題二：小體量的零售商如何發(fā)揮自牌商品規(guī)?；?，努力降成本？
客觀上，與沃爾瑪、永輝、盒馬這樣的“大塊頭”相比，目前在上海還不到60店的奧樂齊，只是體量不大的區(qū)域零售商，如何在進入市場初期的小體量，規(guī)?；I碼薄弱階段，開發(fā)出質優(yōu)價廉的商品？
從其過去進入海外新市場的經驗看，奧樂齊一般會努力選擇優(yōu)質供應商合作。在中國市場，奧樂齊也是選擇愿意共同成長，有長期合作意向的大牌供應商合作，找尋各種機會，降低初期規(guī)模小的劣勢。
在精選SKU、選定單品后，奧樂齊會發(fā)揮垂直供應鏈的規(guī)?；瘍?yōu)勢，全鏈條掃描縮減成本。
以冷鏈物流成本高的乳品為例，能以小體量做到多款單品10元左右，奧樂齊更多靠的是將多品集合在同一個供應商工廠。從而，優(yōu)化物流集中配送，攤薄成本。
而在果蔬品類，奧樂齊部分果蔬產品以產地直發(fā)為優(yōu)先，去批發(fā)商環(huán)節(jié)，節(jié)省中間損耗和運輸成本，保證品質。在此基礎上，奧樂齊設置更嚴格的檢測標準，更低加價率，實現(xiàn)在最難經營的生鮮品類，有更高品質與更有性價比的售價。
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問題三：怎么建立長期、動態(tài)的降價機制？
為什么奧樂齊能承諾“總有新低價”，或者說，奧樂齊是如何探尋降價空間，從而在一些商品持續(xù)降價？
一位業(yè)內人士告訴「零售氪星球」，其背后邏輯在于：通過不斷主動讓利，讓消費者體驗高質低價，激發(fā)更多購買頻次，推動銷量增長，反過來增強規(guī)模效應。如此往復，為持續(xù)降價、提供更多產品奠定基礎。
持續(xù)改進細節(jié)，被稱為“kaizen”（持續(xù)改善）的管理方法，源于日本豐田。
持之以恒的不斷讓利，迭代低價策略，在奧樂齊，體現(xiàn)在物流、生產，以及各種運營細節(jié)上，通過與供應商的長期合作，奧樂齊找到成本優(yōu)化和效率提升的機會點，其許多產品能持續(xù)降價，都源于此。
圖源：奧樂齊小程序
目前熱銷的揚州爆汁豬肉大包，奧樂齊與一家擁有非遺資質證書的工廠合作，隨著產品銷量攀升，奧樂齊用這款爆品帶動其他單品，擴大采購規(guī)模，攤薄物流成本，讓這款包子近期下調了售價。
奧樂齊一款自牌飲料瓶子包裝，配合運輸車型，考慮到穩(wěn)定度、空間利用率上再設計，保證裝載后能最大程度利用車內空間。進而，把成本優(yōu)化做到最大。而一些凍品紙盒的設計，除了考慮多品類適用度，也會參照運輸車長寬高，嘗試提高空間利用率。
一位設計商透露，為奧樂齊做設計，圍繞長寬高的適用性，每次要改很多次版。但他承認，“這種邏輯，確實很務實且有價值”。
即使產品上市后，奧樂齊也會定期比價，不斷倒推成本和工藝改進，實現(xiàn)持續(xù)再降價。尤其在蔬果類價格易波動產品上，采購團隊每兩周一次比價，一旦產品由于季節(jié)時令等因素進價降低，便下調售價。
當然，持續(xù)低價的迭代，未必僅降價，也會做品質升級。
今年6月，奧樂齊推出9.9元濃香型純糧52度白酒，市場反響熱烈?，F(xiàn)在，奧樂齊已啟動升級，品質標準由國標一級提升為國標優(yōu)級。同時，瓶身也換成更具性價比包材，品質升級，但維持9.9元低價。
基于成本和流程改善帶來的降價，進一步拉動銷量，提升規(guī)模，打開降價空間。這種循環(huán)，在越來越多奧樂齊在售商品得以實現(xiàn)。
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問題四：如何“既要又要”，低價與品質兼得？
在降本上“錙銖必較”， 去掉各種可能溢價成本的同時，奧樂齊會花很大精力搞品質，以一種德國企業(yè)極“較真兒”式的品控，規(guī)定很多必選動作，還舍得在上面“撒錢”。
比如，在自牌商品篩選和合作供應商時，奧樂齊制定了非?！胺睆汀钡牟襟E。初篩工廠階段，除了現(xiàn)場檢查或供應商自填問卷，只有那些通過國際食品安全標準認證的工廠才可免去第三方現(xiàn)場審核。
審核工廠上 ，奧樂齊內審標準參考英國零售協(xié)會的標準要求制定；在新供應商供貨前，根據(jù)產品風險，奧樂齊的品控團隊會到工廠隨機抽查；對已合作的供應商，奧樂齊則會定期考核。產品上線后，也會隨時飛行抽檢，特別是針對食品類別頻繁抽檢，發(fā)現(xiàn)異常時，增加額外檢測次數(shù)。
圖源：零售氪星球
果蔬的農殘檢測，奧樂齊中國有更嚴格的設定。一方面按照國標要求開展檢測，另一方面針對國標沒有限量要求的農藥，奧樂齊則以國標定義每日允許攝入量為基礎，制定更高的內部標準。在供應商自檢，上傳質檢報告后，大倉收貨時，奧樂齊仍會按產品風險級別，額外抽檢，并定期將產品送至實驗室做400+類目的農殘?zhí)撞蜋z測，多維度評估品質與安全。這些額外檢測成本，都由奧樂齊承擔。
1990年，美國營銷學者羅伯特·勞特朋（Robert F. Lauterborn）提出了一個4C營銷理論，強調以消費者需求為核心，重新定義了市場營銷組合的四個關鍵要素：消費者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）。
這種以消費者為中心的理論關鍵是：要先深入了解消費者需求、欲望和期望，尤其是，考慮消費者為滿足其需求樂意支付的成本，而非僅從企業(yè)出發(fā)，生產產品，從企業(yè)利潤角度去定價。
奧樂齊以消費者需求為起點，倒推經營動作的打法，與勞特朋的理論不謀而合。也與過去許多淪為品牌商渠道，僅是搬箱子的傳統(tǒng)超市做法很不同。
在一篇奧樂齊英國分公司前負責人Paul Foley的媒體專訪文章中透露，進入一個新市場，奧樂齊往往會制定一個10-15年的長期計劃，開足夠多門店，打造本地化團隊，以便有朝一日倚仗自己的采購能力。
奧樂齊認為，這種采購能力是成功法寶。“一旦建立了采購優(yōu)勢，就等同把競爭對手甩在身后了?！?/strong>
將德國平價超市DNA，不斷轉化為本地市場打法，構建長期、動態(tài)的降價機制，奧樂齊的動作一直很受國內同行關注。但其實，大道至簡，總結起來，奧樂齊做的，無非是基于基本原則下的反復打磨和極致執(zhí)行。
