文：沐九九
來源：深氪新消費（ID：xinshangye2016）
1962年7月2日，在美國南部阿肯色州的羅杰斯鎮(zhèn)，一家名叫沃爾瑪?shù)倪B鎖日用品商店開業(yè)了。憑借著“天天低價”的經(jīng)營理念，沃爾瑪逐漸成長為世界零售巨頭。
鮮為人知的是，比沃爾瑪還要早兩個月，有一家同樣以打折為業(yè)態(tài)的日用品商店在美國明尼蘇達州的玫瑰鎮(zhèn)成立，如今它已是美國零售巨頭之一，在全美擁有1800多家門店。
它叫Target(塔吉特）。
最近，沃爾瑪因業(yè)績增長備受關(guān)注，但在美國，塔吉特的表現(xiàn)同樣十分亮眼。財報顯示，塔吉特第二季度營收16.35億美元，同比增長36.6%；凈利潤為11.9億美元，同比大漲43%。2025財年，塔吉特上半年實現(xiàn)總營收499.83億美元（約合人民幣3543億元）。
然而在此之前，塔吉特和其他零售企業(yè)一樣陷入了危機，因“零元購”出現(xiàn)大額虧損而關(guān)門。那么，塔吉特是靠什么打贏這場翻身仗的呢？
01
塔吉特“沃化”？
近幾年，國內(nèi)實體零售商超的艱難程度有目共睹，永輝超市、卜蜂蓮花等被迫按下暫停鍵，開始大規(guī)模閉店。但放眼國外，美國零售企業(yè)的日子也不好過，愈演愈烈的“零元購”現(xiàn)象壓得他們喘不過氣來。
據(jù)全美零售業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2021年美國“零元購”總額達到945億美元，第二年直接突破1000億美元。
沃爾瑪在關(guān)閉芝加哥門店的聲明中曾提到，芝加哥猖狂的犯罪和盜竊活動，是公司虧損的重要原因之一。
塔吉特董事長也曾在2023年對外表示，“2022年，搶劫和偷盜給我們帶來了4億美元的損失，今年剛開始，損失已突破6億，如果再沒人管，我們將關(guān)閉20%店鋪止損?！?/p>
事實確實如此，之后塔吉特陸續(xù)關(guān)閉了紐約、西雅圖、匹茲堡、舊金山、波特蘭等地部分門店。就在最近，塔吉特還關(guān)閉了在東帕洛阿圖的唯一一家門店。
從業(yè)績上看，塔吉特關(guān)店之后，確實表現(xiàn)出利好的趨勢。
但塔吉特首席執(zhí)行官Brian Cornell卻認為，公司業(yè)績增長與降價離不開關(guān)系。
今年以來，塔吉特多次實施降價策略。1月推出自有品牌“Dealworthy”，品牌近400種產(chǎn)品起步價不足1美元，且大部分售價都在10美元以下；5月和7月又先后舉辦促銷活動，對數(shù)千件商品大打折扣。
Brian表示，“客戶對于降價舉措反應(yīng)良好，這為本季度客流量增長做出了巨大貢獻?！?/p>
對本就標舉折扣業(yè)態(tài)的企業(yè)來說，降價或許被視作常規(guī)手段，但放在塔吉特身上，大有“沃爾瑪化”之嫌。
圖源/Pixabay
02
收割被遺忘的那批人
塔吉特的前身是一家百貨公司。1893 年，明尼阿波利斯的長老會教堂被燒毀，和長老會關(guān)系密切的喬治·代頓為了重建教堂，買下了教堂旁邊的一塊地，并建設(shè)了一棟6層小樓，期待依靠運營這棟樓獲得重建資金。
為了吸引租戶,喬治·代頓在新大樓里開了一家干貨商店。1903 年這家干貨商店更名為代頓干貨公司，7 年后更名為代頓公司，也就是塔吉特的前身。
喬治·代頓去世后，他的后人們接下了這一公司，并于1962年創(chuàng)立了塔吉特——一個主打高級折扣零售的商店。
值得一提的是，折扣模式對于代頓公司來說并不陌生的，此前代頓公司曾在地下一層設(shè)立過專門的低價區(qū)，讓顧客可以在這里買到便宜的衣服、尿布和園林用品等。
但塔吉特并非地下一層低價區(qū)的放大版。如果說沃爾瑪強調(diào)的是天天低價，那么塔吉特標舉的則是“期待更多，花費更少”。換句話說，塔吉特對價格是有所保留的，顧客可以在塔吉特買到質(zhì)量比傳統(tǒng)折扣商場更好的商品，而價格雖然低，卻不算是超低。
為此，一位美國記者曾在自己的書里感嘆，“沃爾瑪經(jīng)營的是價格，塔吉特經(jīng)營的是差異化。”
這種差異化主要是消費群體的差異化。塔吉特看重的，實則是既追求品味又注重性價比的中間群體。
據(jù)說，約翰·吉斯在創(chuàng)立塔吉特之前，曾花了很多時間在紐約的公園和購物商場中閑逛，他發(fā)現(xiàn)折扣商場價格雖低，但中等或中上階層的女性們并不喜歡去那里購物，因為她們不喜歡店里的商品、服務(wù)和氣氛，與此同時她們又熱衷于在高級商場里揀便宜貨。
“（在折扣店中）走高級路線是可行的?！?/strong>吉斯認為。
因此，塔吉特將顧客群鎖定在擁有大約年收入5.1萬美元的中等收入家庭（高于沃爾瑪?shù)?萬美元），其中大約80%為女性，且平均年齡在40歲左右。
她們的消費特點是，希望購買到便宜又不失水準的時髦商品。這點，主打時尚商品的高端商場做不到，后來以低價折扣為代表的沃爾瑪也做不到。
這樣的消費群，既為塔吉特與沃爾瑪及其他零售商產(chǎn)生了形象區(qū)隔，同時又建立了自己的差異化。
圖源/Pixabay
消費群體不同，產(chǎn)品經(jīng)營理念自然也不同。塔吉特的長處，是善于發(fā)掘優(yōu)秀設(shè)計師品牌，然后花費一定金額的價錢購買他們產(chǎn)品的仿制權(quán)，最終經(jīng)過塔吉特生產(chǎn)后在其門店進行銷售，成為只能在塔吉特買到的獨家商品。
比如，為意大利阿萊西這樣的高檔設(shè)計公司工作的邁克爾·格雷夫斯給塔吉特提供了不銹鋼的茶壺、結(jié)實的庭園家具和手柄粗短的刮鏟；歐德漢為塔吉特設(shè)計了獨家專賣、色彩明亮的個性化MTV世代服飾；著名設(shè)計師托德·奧爾德曼設(shè)計的系列產(chǎn)品也能夠在塔吉特買到。
于設(shè)計師而言，借助塔吉特的零售渠道，自己的品牌可以順勢提高自己在主流市場的知名度；于消費者而言，它滿足了自己對產(chǎn)品質(zhì)量和價格的追求；于塔吉特而言，通過這種商品策略建立了自己高級、時髦的形象。
通過差異化定位，同時加上兼并+改造的擴張戰(zhàn)略，塔吉特迅速崛起成長為美國僅次于沃爾瑪?shù)牧闶凵獭?/p>
當然，哪怕兼并擴張，依靠的依舊是那部分群體。
2011年，塔吉特宣布進軍加拿大，之后通過老方法（兼并收購）進行擴張。媒體報道，塔吉特在加拿大的133家店鋪中，有120多家都是在2013年從加拿大本土折扣店Zellers手里收購而來。
然而，做的是同一門生意，用的是同一種方法，塔吉特在加拿大的門店卻虧損不止，直至2015年退出加拿大市場。
這其中的問題，恰恰出在“人”上。
雖然加拿大與美國文化差異不大，但兩地的人口數(shù)量區(qū)別明顯。當時，美國962萬平方公里的土地上分布著約3.2億人口，平均每平方公里33人；而在加拿大998萬平方公里的土地上只有3550萬人，平均每平方公里上只有3.5人，相當于美國的十分之一左右。因此，從成本來看，每服務(wù)1個加拿大客戶的成本近乎為美國客戶的10倍。
當然，這里面不是所有人都屬于塔吉特的目標消費群體，可即使在人口稠密的地區(qū)，塔吉特的消費人數(shù)依舊十分有限。比如，據(jù)《中國商界》報道，塔吉特CEO康奈爾曾在圣誕節(jié)去往加拿大人口最稠密的塔吉特門店進行考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在本該消費最火爆的時刻，門店卻門可羅雀，消費者少得可憐。
這也間接說明了一點，支撐塔吉特成長壯大的，其實是那一群錨定的人。
不過，要打動這群消費者，光靠產(chǎn)品遠遠不夠。
03
讓不巧合變得巧合
2012年，美國明尼阿波利斯市，一位中年男子怒氣沖沖走進塔吉特百貨，他對著商店經(jīng)理咆哮，“你們竟然向我上高中的女兒郵寄孕婦品廣告，是想鼓勵她懷孕嗎？”一周后，這位父親向超市道歉，因為他的女兒真的懷孕了。
塔吉特如何早于父親知道女兒懷孕的消息？
答案是數(shù)據(jù)營銷。
據(jù)塔吉特當時的首席信息統(tǒng)計師安德魯·保羅透露，塔吉特開發(fā)了一整套追蹤用戶消費行為的系統(tǒng)，通過將客戶標簽化，以及分析他們的購買行為，能夠直接推測出消費者的購買傾向，并進行產(chǎn)品推廣。
比如，針對家里有小孩標簽的顧客，塔吉特會在圣誕節(jié)前寄給他們以玩具為主的廣告單；如果有顧客在4月購買了泳衣，7月塔吉特會向顧客推送防曬霜……而這一切，都是秘密、偽裝著進行的。
據(jù)了解，為了不讓消費者感到自己的私生活受到侵犯，塔吉特通常會采取廣告混搭的形式，將不相干的產(chǎn)品與實際推廣的產(chǎn)品放在一起，以制造偶然性。比如為了向一名孕婦推廣紙尿布，塔吉特可能會在紙尿布旁邊放上割草機的產(chǎn)品廣告，讓一切看起來十分巧合。
此外，為了提升顧客的購物體驗，塔吉特也是煞費苦心。
在店面設(shè)計和布置上，比起其他零售店鋪在設(shè)計走道時故意迷惑對方的行為，塔吉特的店鋪動線清晰明了，在它的商品通道指示設(shè)有三個相交立面，以確保顧客可以從任何角度找到想要的商品并進行購買，節(jié)約購買時間。
而塔吉特在打造店鋪時尚感的同時，也要求貨架之間必須有12英尺的距離，以此保證顧客有足夠的空間選擇和通行。
當然，在產(chǎn)品選擇上，塔吉特也毫不含糊。比如其2005年推出的藥瓶Clear Rx就是為了解決老人因不清楚藥盒誤吃錯藥的問題，將藥瓶進行改造設(shè)計，以便讓消費者一眼看清三件事：這是什么藥，這是誰的藥以及如何服用。
如此人性化的貼心服務(wù)以及設(shè)計，正是塔吉特在許多挑剔的顧客心中占據(jù)較高地位的主要原因。
04
寫在最后
2009年，面對經(jīng)濟下行帶來的經(jīng)營壓力，塔吉特管理層開始思考一個新的問題：要不要讓自己看起來更像沃爾瑪？
最后，盡管公司確定了不做第二個沃爾瑪?shù)牧觯a(chǎn)品上卻在向沃爾瑪靠攏，開始涉足沃爾瑪擅長的領(lǐng)域——食品銷售。當年，塔吉特推出了新鮮食品，并在此基礎(chǔ)上配備了家庭廚房必需品，發(fā)展食品雜貨。結(jié)果不負所望，2009年公司公司總收入同比上漲0.6%，達到653.57億美元；凈利潤上漲12.4%，達到24.88億美元。
如今歷史重現(xiàn)。近兩年，高通脹和美國經(jīng)濟放緩影響了注重價格的消費者，“美國中產(chǎn)階級降級”“不斷縮水的中產(chǎn)階級”等相關(guān)報道層出不窮，大眾開始減少非必需品的支出。
這意味著，塔吉特曾經(jīng)信以為賴的那批人群正在減少。
與此同時，數(shù)據(jù)泄露、“零元購”現(xiàn)象也在打擊塔吉特發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，塔吉特又回到了當年那個問題，即要不要讓自己看起來更像沃爾瑪？
選擇降價或許是答案之一。
焦慮之下的塔吉特，看起來也大有向沃爾瑪靠攏的趨勢。不過，依賴有別于傳統(tǒng)賣場的山姆成長起來的沃爾瑪，真的能帶給塔吉特新機會嗎？
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參考資料：
《塔吉特VS沃爾瑪》
《塔吉特與沃爾瑪?shù)母偁帯?br>《塔吉特敗走加拿大》
《寒冬中，這家公司找到了實體與電商之間的平衡，還成了2019年度最佳》
