瑞幸:對(duì)手只剩自己

遠(yuǎn)川研究所
2024.08.11
勝人者有力,自勝者強(qiáng)。

文:?嚴(yán)張攀

來(lái)源:遠(yuǎn)川研究所(ID:YuanChuanInstitution)


市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的美妙就在于競(jìng)爭(zhēng)各家的戰(zhàn)略定力和自我發(fā)展。


年初,瑞幸主動(dòng)調(diào)整了競(jìng)爭(zhēng)策略,而溢價(jià)能力,是品牌展現(xiàn)自身實(shí)力的一個(gè)重要側(cè)面,萌芽期的瑞幸確實(shí)通過價(jià)格優(yōu)勢(shì),來(lái)讓更多消費(fèi)者認(rèn)識(shí)自己,但經(jīng)過時(shí)間沉墊的瑞幸,已經(jīng)在消費(fèi)者心中扎下了根。


壓著7月的尾巴,瑞幸向市場(chǎng)交出二季度的答卷,也驗(yàn)證了以上觀點(diǎn)。


盡管依然身陷低價(jià)圍剿,但瑞幸每個(gè)月依然被6968.9萬(wàn)消費(fèi)者堅(jiān)定選擇,他們合力貢獻(xiàn)的84億元,讓瑞幸再次創(chuàng)下單季營(yíng)收新高,并實(shí)現(xiàn)了8.7億元的凈利潤(rùn)。


而為了回報(bào)這種寵愛,瑞幸也在加快拓店步伐。7月18日,瑞幸第20000家門店在北京中關(guān)村正式開業(yè),并邀請(qǐng)藝術(shù)家任哲為瑞幸咖啡量身打造主題雕塑《在握》。


也正是這樣的雙向奔赴,讓瑞幸的品牌影響力,在消費(fèi)者中越擴(kuò)越大。


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01

咖啡戰(zhàn)局已定


今年3月,從CEO退位后舒爾茨依然對(duì)中國(guó)市場(chǎng)信心滿滿,在復(fù)旦現(xiàn)場(chǎng)對(duì)話上,除了著重強(qiáng)調(diào)星巴克與眾不同的高端定位,還一口咬死不打價(jià)格戰(zhàn)。


也許是中國(guó)區(qū)高管沒到復(fù)旦現(xiàn)場(chǎng)參會(huì),姿態(tài)高昂的舒爾茨前腳剛走,星巴克就開始變向討好消費(fèi)者,不少網(wǎng)友的賬戶內(nèi)多出了9.9元的限時(shí)折扣券,而在第三方平臺(tái),也能秒殺到9.9元星冰樂的團(tuán)購(gòu)券。


主動(dòng)靠攏下沉市場(chǎng),是星巴克急切求變的另一表現(xiàn)。今年二季度,星巴克新進(jìn)入38個(gè)縣級(jí)市場(chǎng),平均到每周至少三個(gè),大干快上之下覆蓋總數(shù)也首次超過了900個(gè)。


除了星巴克不顧形象搶市場(chǎng)之外,manner、庫(kù)迪等中腰部品牌也在竭力向前奔跑,前者兩年內(nèi)新增近千家直營(yíng)店,后者則通過補(bǔ)貼等形式來(lái)拉攏更多的加盟商。


規(guī)模,是現(xiàn)制茶飲戰(zhàn)爭(zhēng)的核武器,對(duì)品牌影響力和供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)均有深遠(yuǎn)影響。

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門店即品牌,是現(xiàn)制茶飲行業(yè)的一大特點(diǎn)。品牌費(fèi)盡心思設(shè)計(jì)統(tǒng)一的門店形象,目的是隨著門店的擴(kuò)張,在全國(guó)甚至全球形成更高的品牌影響力。


量大價(jià)優(yōu),是采購(gòu)市場(chǎng)不用刻意強(qiáng)調(diào)的常識(shí),頭部品牌還能通過規(guī)模優(yōu)勢(shì),率先拿到巴西、埃塞爾比亞等全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)的優(yōu)質(zhì)咖啡豆,今年6月,瑞幸就以合作備忘錄的形式,從巴西鎖定了12萬(wàn)噸優(yōu)質(zhì)咖啡豆。


幾乎可以這么說,一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)??邕^臨界點(diǎn),自己的落后就意味著永遠(yuǎn)挨打。這也是星巴克、庫(kù)迪等品牌近期奮力開店最核心的原因,他們都想要被瑞幸甩開之前,為自己取得一張決賽入場(chǎng)券。


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從實(shí)際情況來(lái)看,萬(wàn)店就是規(guī)模的臨界點(diǎn),瑞幸作為最先跨躍的品牌,正在將他們?cè)剿υ竭h(yuǎn)。

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開店速度是最好的證明,瑞幸在去年二季度達(dá)成第一個(gè)萬(wàn)店成就,耗時(shí)近6年時(shí)間;而在規(guī)模效應(yīng)的推動(dòng)下,瑞幸的第二個(gè)萬(wàn)店成就在今年7月便早早完成,速度提升了近5倍。


最先出發(fā)的星巴克,已經(jīng)耗費(fèi)25年尚未迎來(lái)第一個(gè)萬(wàn)店拐點(diǎn);來(lái)勢(shì)洶洶的庫(kù)迪,雖然去年有過一波小高潮,但底蘊(yùn)的缺失導(dǎo)致后勁無(wú)力,門店規(guī)模尚未突破7千家,manner、幸運(yùn)咖等更是不必多說,就算把萬(wàn)店打?qū)φ垡矡o(wú)法在短時(shí)間內(nèi)突破。


營(yíng)收是最直觀的體現(xiàn),今年二季度瑞幸以超84億元的成績(jī),再創(chuàng)歷史新高,而被市場(chǎng)看作瑞幸頭號(hào)競(jìng)對(duì)的星巴克,不僅象征著高貴的客單價(jià)下滑了7%,營(yíng)收也毫無(wú)起色僅為7.34億美元,同比下滑11%。



除此之外,瑞幸還正在通過自建工廠的形式,建立更深厚的壁壘。今年3月,瑞幸保山的鮮果處理廠開始試運(yùn)營(yíng),并采用全球領(lǐng)先的微水技術(shù)來(lái)保證品質(zhì);一個(gè)月后,瑞幸昆山的烘焙工廠投產(chǎn),年產(chǎn)能可超3萬(wàn)噸,占全國(guó)咖啡烘焙產(chǎn)能近五分之一。

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瑞幸江蘇昆山的烘焙廠


總結(jié)而言,憑借龐大的門店規(guī)模和深厚的供應(yīng)鏈積累,瑞幸的基本盤已經(jīng)深厚無(wú)比,并在事實(shí)層面結(jié)束了當(dāng)下的咖啡戰(zhàn)爭(zhēng)。


也正因?yàn)槿绱?,?dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在埋頭苦追之時(shí),已立于不敗之地的瑞幸,已經(jīng)將野心蔓延到下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。


02

渠道復(fù)用下的增長(zhǎng)邏輯


渠道復(fù)用,是連鎖行業(yè)打造增長(zhǎng)第二曲線的必要方式,現(xiàn)代便利店的成功大多是因?yàn)榍缽?fù)用而快速拓店。從單一的小型社區(qū)商超拓展到熟食預(yù)制品,再發(fā)展到目前很多便利店都增加了咖啡飲品。


作為大拿鐵戰(zhàn)略的鼻祖,瑞幸對(duì)品類擴(kuò)張一直頗具心得。此前,在“咖啡+”邏輯加持下,瑞幸相繼押中了生椰拿鐵、椰云拿鐵等爆款產(chǎn)品。



當(dāng)下沿著渠道復(fù)用的邏輯,瑞幸也已在咖啡飲品之外,相繼推出了低咖飲品、水果咖啡、水果茶等現(xiàn)制飲品。這不僅豐富了消費(fèi)者的產(chǎn)品選擇,也給了消費(fèi)者更多的場(chǎng)景選擇和飲用時(shí)段的選擇。


在未來(lái),對(duì)深諳消費(fèi)者心理的瑞幸可以抱有如下期待。圍繞“咖啡+”戰(zhàn)略的瑞幸,將會(huì)成為一家集合星巴克、喜茶以及古茗等品牌的現(xiàn)制茶飲銷售復(fù)合體。


區(qū)別于便利店的“單純渠道載體”,瑞幸的門店是瑞幸自己的獨(dú)立“場(chǎng)域”。單品牌運(yùn)營(yíng)模式的門店,極大減輕了內(nèi)耗,這就像是一個(gè)品牌專賣店,可以做到更強(qiáng)掌控、更快適應(yīng)、更貼近消費(fèi)者選擇。


并且商業(yè)模式上的限制,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也同樣存在,而相較于還在追逐萬(wàn)店目標(biāo)的他們而言,瑞幸優(yōu)勢(shì)在于其已經(jīng)擁有了兩萬(wàn)多家的門店。


雖然瑞幸并沒有改變終端門店的存在形式,但這種品類擴(kuò)張的方式,卻讓終端門店發(fā)揮出更接近本質(zhì)的價(jià)值,而這將重新定義現(xiàn)制飲品的競(jìng)爭(zhēng)方式。


03

輪到瑞幸定義賽道了


2017年,喜茶在上海人民廣場(chǎng)來(lái)福士開出華東首店,當(dāng)天就成為了全城的話題中心,一杯奶茶要排隊(duì)6個(gè)小時(shí),花錢找黃牛才能買到,給現(xiàn)制茶飲界帶來(lái)了一絲小小的震撼。


喜茶的成功,雖有當(dāng)時(shí)消費(fèi)升級(jí)的紅利,但更為重要的是,通過定義新品類,即水果茶跳過了當(dāng)時(shí)臺(tái)式奶茶王者一點(diǎn)點(diǎn)的直接競(jìng)爭(zhēng)。


喜茶另辟蹊徑的形式,在當(dāng)時(shí)頗具代表性,也成就了一批新茶飲。茶顏悅色定義了乳茶,名聲逐步從湖南傳向全國(guó);瑞幸則是舉起了“大奶咖戰(zhàn)略”的大旗,擊敗星巴克成為打咖啡飲品新王。


2021年前后,各大茶飲品牌都開始吹響萬(wàn)店號(hào)角,為了提升擴(kuò)店效率,組建供應(yīng)鏈,搞加盟的形式逐步取代直營(yíng),并成為茶飲老板心中心照不宣的共識(shí)。


2021-2022年間,全國(guó)新增了約48.6萬(wàn)家奶茶店,加盟店是絕對(duì)主力,部分品牌的加盟店占比甚至高達(dá)99%。


加盟浪潮的襲來(lái),效率成為贏下戰(zhàn)役的關(guān)鍵詞。堅(jiān)持直營(yíng)的喜茶和茶顏悅色逐步掉隊(duì),自建車隊(duì)的古茗以及自研奶茶機(jī)的霸王茶姬,開始登臺(tái)唱戲。


在這一過程中,沒有第三空間拖累的瑞幸,緊跟步伐積極拓店,通過直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)的形式共同發(fā)力,門店數(shù)量把老將星巴克越甩越遠(yuǎn)。



行至當(dāng)下,現(xiàn)制茶飲市場(chǎng)的各細(xì)分賽道都一定程度被“占山為王”。展望未來(lái),隨著瑞幸刺破細(xì)分賽道的紅線,品牌混戰(zhàn)的號(hào)角正在被吹響。


從商業(yè)底層邏輯出發(fā),門店數(shù)量以及品牌勢(shì)能是制勝下一場(chǎng)混戰(zhàn)的關(guān)鍵武器。前者是觸達(dá)消費(fèi)者是毛細(xì)血管,直接決定創(chuàng)收規(guī)模,后者則決定消費(fèi)群體的付費(fèi)意愿,是利潤(rùn)的關(guān)鍵因素。


套用比較優(yōu)勢(shì)的理論,不難發(fā)現(xiàn)瑞幸是最有希望成為全品類冠軍的那一個(gè)。原因在于,相較于霸王茶姬和古茗,瑞幸在門店規(guī)模和拓展速度上已有微弱優(yōu)勢(shì),而在品牌形象上,瑞幸比蜜雪冰城更加高端,領(lǐng)先的客單價(jià)是最好證明。


變革與破圈,是商業(yè)世界永恒不變的主題。在“咖啡+”戰(zhàn)略的引導(dǎo)下,瑞幸一直扮演著破壁者的角色,而蘋果、微軟等品牌的歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們,率先作出改變的一方往往能拿到更多的市場(chǎng)份額。

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