很難想象吧，如果連財(cái)大氣粗的上市公司都必須靠降價(jià)才能生存，那中國(guó)80%的非連鎖企業(yè)和數(shù)量龐大的夫妻店又該怎么辦呢？

但現(xiàn)實(shí)就是這么殘忍。

而長(zhǎng)期打價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果是“增收不增利”，行業(yè)越來(lái)越“冰火兩重天”：

一方面是全行業(yè)的“紙面繁榮”。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，今年1-6月，全國(guó)餐飲總收入為26243億元，同比增長(zhǎng)7.9%，大盤(pán)依然在漲；

另一方面是創(chuàng)紀(jì)錄的“關(guān)店潮”。相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，2024年1-6月，有超過(guò)100萬(wàn)家餐廳倒閉，這相當(dāng)于去年全年倒閉餐廳的總和；餐飲越來(lái)越難做，閉店率創(chuàng)歷史新高。

困難遠(yuǎn)比想象的還要嚴(yán)峻。

02

“9塊9”賣得越多，虧得越慘

事實(shí)上，內(nèi)卷和價(jià)格戰(zhàn)并非餐飲行業(yè)獨(dú)有。在經(jīng)濟(jì)下行的大周期里，其他行業(yè)也面臨一樣的窘境。

去年8月開(kāi)始，盒馬就掀起了聲勢(shì)浩大的“折扣戰(zhàn)”，產(chǎn)品的毛利從20%直接降到了10%。如今“百貨做奧萊，超市做折扣”，已經(jīng)成為零售行業(yè)的大趨勢(shì)。

汽車行業(yè)的日子也不好過(guò)。今年的中國(guó)汽車重慶論壇上，廣汽董事長(zhǎng)曾慶洪就針對(duì)近兩年來(lái)新能源汽車虧錢大甩賣的現(xiàn)象，呼吁廠商“拒絕零和博弈”“這么卷下去不是辦法”。

最卷的還是電商。去年開(kāi)始，淘寶、京東就開(kāi)始“學(xué)習(xí)”拼多多的低價(jià)路線，轟轟烈烈地打響了價(jià)格補(bǔ)貼戰(zhàn)。到了今年的“618”，大家開(kāi)始競(jìng)逐“全網(wǎng)最低價(jià)”，“滿減、秒殺、百億補(bǔ)貼、自動(dòng)跟價(jià)、先用后付”等等，各種花樣層出不窮。但如此瘋狂的低價(jià)促銷，換來(lái)的居然是全網(wǎng)GMV下滑7%。

發(fā)現(xiàn)了嗎，不論是零售的“折扣店”、電商的“拼多多化”，還是餐飲的“9塊9”，形式雖各有不同，卻都殊途同歸。

打折、降價(jià)、補(bǔ)貼，換來(lái)的不是“高質(zhì)量的發(fā)展”，而是“流血式的增長(zhǎng)”。

低價(jià)讓商家賣得越多，虧得就越多。

?

△圖片來(lái)源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意

以瑞幸咖啡為例，財(cái)報(bào)顯示，瑞幸推出“9塊9”活動(dòng)之后，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率一路走低，去年二、三、四季度的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率分別是18.9%、13.4%和3%。到了2024年的第一季度，直接變成了-3.6%。?

最糟的是，瑞幸不斷地?zé)X補(bǔ)貼，并沒(méi)有換來(lái)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。其月平均交易客戶數(shù)已經(jīng)從去年四季度的6244萬(wàn)降至今年一季度的5991萬(wàn)。

今年2月，瑞幸“9塊9”的活動(dòng)開(kāi)始“縮水”，而后大批消費(fèi)者在社交媒體上發(fā)帖嘲諷瑞幸“玩不起”。既沒(méi)賺到錢，用戶數(shù)又下跌，低價(jià)的回旋鏢，似乎打回到了瑞幸自己身上。

頭部品牌有頭部品牌的玩法，它們思考更多的是市場(chǎng)或者股價(jià)。瑞幸的9塊9，是“戰(zhàn)略性虧損”，是用價(jià)格換市場(chǎng)，給庫(kù)迪的瘋狂擴(kuò)張按下暫停鍵，同時(shí)也力壓星巴克，成為中國(guó)市占率第一的連鎖咖啡品牌。

中小品牌呢，首要考慮的卻是生存。對(duì)中小品牌而言，低價(jià)無(wú)疑是飲鴆止渴，“9塊9” 的套餐，賣一單，血虧一單，沒(méi)有任何好處。

很多餐飲老板都清楚，?為什么還要做？

很簡(jiǎn)單，別人都上，自己不上就沒(méi)流量；不僅要低，還要更低，哪怕傷敵一千自損一千二。

03

反內(nèi)卷，無(wú)底線的低價(jià)不是解法

不管你承不承認(rèn)，一個(gè)我們從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的全新時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，更糟糕的是，它很有可能會(huì)伴隨我們很久。

這個(gè)時(shí)代就是“第四消費(fèi)時(shí)代”，增量消失、存量博弈，常態(tài)化內(nèi)卷，謹(jǐn)慎消費(fèi)，品牌祛魅，產(chǎn)品回歸價(jià)值，是這個(gè)時(shí)代的典型特征。

這個(gè)時(shí)代日本很熟悉，從2000年開(kāi)始，日本已經(jīng)走過(guò)了三十年。而這三十年日本又流行了哪些品牌呢？

無(wú)印良品、優(yōu)衣庫(kù)、蔦屋書(shū)店、唐吉坷德、薩莉亞......我們可以很輕松地在國(guó)內(nèi)找到對(duì)標(biāo)品牌，南城香、米村拌飯、拼多多、名創(chuàng)優(yōu)品。

越是經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候，越要做大多數(shù)人的生意。

“平價(jià)時(shí)代”正呼嘯而來(lái)。

△圖片來(lái)源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意

但平價(jià)，并不意味著低價(jià)，在平價(jià)時(shí)代，我們?nèi)砸裱瓋蓚€(gè)原則：

第一，不要一味地追求低價(jià)。

很多人覺(jué)得只要我足夠便宜就會(huì)有流量，可這世界上最不缺的就是“便宜”。

永遠(yuǎn)不要妄想用低價(jià)打穿市場(chǎng)，你有多少資金打？你能打多久？

而且，價(jià)低就意味著毛利低，加上平臺(tái)抽一部分，達(dá)人再拿走一塊，你就成了負(fù)利潤(rùn)。長(zhǎng)期沒(méi)有利潤(rùn)，企業(yè)怎么生存？

沒(méi)有合理的利潤(rùn)，產(chǎn)品就沒(méi)有品質(zhì)保證，品牌就沒(méi)有動(dòng)力創(chuàng)新，更無(wú)需談?wù)撌裁捶?wù)，最終大家就在“低水平的價(jià)格戰(zhàn)”里惡性循環(huán)。

當(dāng)然，有些“聰明”的老板為了維持低價(jià)，會(huì)想辦法從其他地方找補(bǔ)回來(lái)。比如偷工減料，過(guò)期的食材繼續(xù)用，用預(yù)制菜取代鮮貨等等。

請(qǐng)記住，犧牲品質(zhì)，一定會(huì)被低價(jià)反噬。

消費(fèi)者一旦發(fā)現(xiàn)你的不真誠(chéng)，絕不會(huì)再給你第二次機(jī)會(huì)。

△圖片來(lái)源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意

第二，平價(jià)不等于低價(jià)，也并不意味著絕對(duì)便宜，更多的時(shí)候它是一種相對(duì)概念，是一種“超值感”。

薩莉亞的定位并不是“低價(jià)”，但和同賽道的品牌相比，薩莉亞卻擁有極致的性價(jià)比，48元的客單價(jià)，10元的奶油蘑菇湯、16元的肉醬意面、18元的焗蝸牛和9元無(wú)限續(xù)杯的飲料，堪稱絕對(duì)的良心價(jià)，尤其跟70元客單的必勝客，和100元客單的西堤牛排相比，薩莉亞的優(yōu)勢(shì)更加明顯了。

換句話說(shuō)，平價(jià)的本質(zhì)不是便宜，而是在價(jià)格和品質(zhì)之間達(dá)成某種平衡，讓消費(fèi)者獲得“物超所值”的感覺(jué)。

在“平價(jià)時(shí)代”里，消費(fèi)者也并非一味貪圖便宜。大家是變窮了，但是由奢入儉難，“既要又要還要”的需求仍然在，于是“平替”就出現(xiàn)了。根據(jù)《2023年中國(guó)消費(fèi)者洞察白皮書(shū)》顯示，有45.6%的00后表示會(huì)嘗試產(chǎn)品平替。

必勝客的平替是薩莉亞，麥當(dāng)勞的平替是塔斯汀……花大品牌三分之一的價(jià)格，享受同樣的感受。

對(duì)餐飲品牌而言，只要能洞悉人性，抓住消費(fèi)者偏好，即便是消費(fèi)降級(jí)，也有市場(chǎng)紅利。

04

萬(wàn)億中國(guó)餐飲，“破卷”之路在哪？

在消費(fèi)降級(jí)的大背景下，中國(guó)餐飲品牌有哪些解題思路？答案是三個(gè)“極致”。

第一，“極致差異化”。

真正的利潤(rùn)來(lái)自沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，只有極致差異化的品牌才能掌握定價(jià)權(quán)。

近些年我們也看到了不少成功的案例，比如在渠道差異化上，南城香避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的購(gòu)物中心，選擇把店開(kāi)在離消費(fèi)者最近的社區(qū)，為社區(qū)居民提供一日三餐，創(chuàng)造了單店年入千萬(wàn)的坪效神話。

北京餐飲新晉“排隊(duì)王”小放牛則在客群差異化上下足了功夫，不把重點(diǎn)放在消費(fèi)日漸謹(jǐn)慎的年輕人身上，反而鎖定了購(gòu)物中心里的最具消費(fèi)力的家庭客群，把免費(fèi)編小辮、小丑表演等服務(wù)作為突破口，走出了一條獨(dú)特的發(fā)展之路。

在場(chǎng)景的差異化上，朱光玉火鍋館開(kāi)創(chuàng)的國(guó)潮火鍋把氛圍感拉滿，跳海策展型餐飲的定位給都市白領(lǐng)提供了充足的情緒價(jià)值。

第二，“極致性價(jià)比”。

?

“極致性價(jià)比”的基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈能力，而供應(yīng)鏈效力的前提是“規(guī)?！薄?/p>

有了規(guī)模，你才能做到“總成本領(lǐng)先”，你才有掀桌子的能力。

△圖片來(lái)源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意

瑞幸、庫(kù)迪之間的“9塊9”戰(zhàn)爭(zhēng)，其實(shí)是一場(chǎng)綜合能力的考驗(yàn)，它包括成本的控制、效率的提升、組織的優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)的高效等等。但歸根結(jié)底，還是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

4 月 20 日，瑞幸在蘇州昆山砸下了1.2 億美元，建成了國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)迄今為止產(chǎn)能最大的單體咖啡烘焙基地。4月29日，庫(kù)迪宣布位于安徽的全球供應(yīng)鏈基地正式投產(chǎn)，該基地投資約2億美元，用以支撐庫(kù)迪“三年萬(wàn)店”的目標(biāo)。

第三，“極致單店模型”。

我對(duì)今年餐飲發(fā)展趨勢(shì)的一個(gè)判斷就是：大店改小店，正餐變快餐，自選改自助，吃好變吃飽。

但不論怎么變，一個(gè)核心點(diǎn)就是要打造“極致的單店模型”。通俗地說(shuō)，就是“每一家店都要賺錢”。

那怎么做到呢？我總結(jié)為“四輕四快”：輕投資、輕裝修、輕軟裝、輕人工；出餐快、翻臺(tái)快、開(kāi)店快、回本快。

在價(jià)格不斷下降的前提上，我們手中的可變因素其實(shí)就那么幾個(gè)。

如果你要保證產(chǎn)品品質(zhì)，就必須要犧牲環(huán)境和服務(wù)。比如在裝修上，要輕裝修重裝飾，一切從簡(jiǎn)；在服務(wù)上，能讓顧客自取，就不要用服務(wù)員送餐；能讓顧客掃碼，就不要給菜單。

如果想要投資少，風(fēng)險(xiǎn)小，那就把大店改為小店，位置從四樓改到負(fù)一樓，能翻牌就別自創(chuàng)，能用二手的設(shè)備就別買新的；想要出餐快、翻臺(tái)快，就把廚師換成炒菜機(jī)器人，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、效率高。

總結(jié)一句話就是：刪繁就簡(jiǎn)，回歸初心。

小? 結(jié)

?

那個(gè)“不求最好，但求最貴”的時(shí)代一去不復(fù)返了。

接受平價(jià)，習(xí)慣內(nèi)卷，直面競(jìng)爭(zhēng)，是這一代中國(guó)餐飲人面臨的時(shí)代命題。

今后所有人都要“習(xí)慣微增長(zhǎng)，接受低毛利，學(xué)會(huì)賺慢錢”。

餐飲的下半場(chǎng)不是收官戰(zhàn)，而是持久戰(zhàn)。不管你是主動(dòng)還是被動(dòng)，是樂(lè)觀還是悲觀，價(jià)格戰(zhàn)都避無(wú)可避。市場(chǎng)不相信眼淚，只有自己強(qiáng)起來(lái)，才能卷不怕，不怕卷。?

還是那句話，只要不下牌桌，就還有機(jī)會(huì)。