文：?何志峰
來源：企業(yè)管理雜志（ID：qyglzz）
M公司是上海一家食品飲料企業(yè)，主營業(yè)務為飲用水生產(chǎn)和銷售，下轄水廠、物流公司、電子商務公司等企業(yè)。水廠從事飲用水生產(chǎn)，電子商務公司負責飲用水及其他快消品的線上線下銷售，物流公司下轄配送車隊、中轉(zhuǎn)倉庫和水站，負責飲用水產(chǎn)品及其他商品配送。公司下屬企業(yè)均為獨立法人主體，承擔M公司總部下達的經(jīng)營目標。
近年來，M公司在飲用水生產(chǎn)、銷售和電子商務運營服務上陷入發(fā)展瓶頸，主要體現(xiàn)為增收不增利。2021年，M公司營收同比增長兩成多，凈利潤卻下降61%。從M公司銷售收入和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)看，集訂分送業(yè)務（預付費卡銷售）占比80%以上；從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，19L大桶飲用水銷售額占比高達70%以上。這反映出公司在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和盈利模式方面存在較大問題。如果集訂分送業(yè)務和19L桶裝飲用水銷量繼續(xù)下滑，將對公司盈利能力和現(xiàn)金流穩(wěn)定帶來較大影響，未來發(fā)展也存在不確定性。
為此，M公司重新制定了整合營銷發(fā)展規(guī)劃，全面重構(gòu)組織架構(gòu)、業(yè)務流程、產(chǎn)品體系和電商模式。經(jīng)過近兩年調(diào)整，M公司以全新的產(chǎn)品體系亮相市場，開啟新商業(yè)模式，公司經(jīng)營邁上一個新臺階。
01
企業(yè)發(fā)展困境成因
M公司業(yè)績下滑，主要源自五個方面原因。
1. 飲用水市場發(fā)生明顯變化
近年來，飲用水市場在消費需求、產(chǎn)品性能和產(chǎn)品包裝方面發(fā)生了明顯變化，主要體現(xiàn)在：
（1）消費者食品安全意識不斷增強，桶裝水二次污染問題引發(fā)的市場擔憂情緒逐漸加劇，導致以19L規(guī)格為代表的大號桶裝水需求呈明顯下降趨勢。
（2）消費者健康意識不斷增強，對飲用水的新鮮度要求提高，同時對其功能性也日趨關注，活性水、堿性水、營養(yǎng)水等新型飲用水產(chǎn)品不斷擠壓桶裝飲用水市場空間。
（3）從飲用水產(chǎn)品規(guī)格與包裝設計來看，飲用水產(chǎn)品呈現(xiàn)品質(zhì)高端化、大桶水小型化、小瓶水大型化的發(fā)展趨勢。
M公司飲用水產(chǎn)品主要包括19L、 5L、4L桶裝水和500ml純凈水、鹽汽水及礦泉水，產(chǎn)品亟待創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應市場需求的變化。
2. 卡券市場規(guī)模收縮
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2012年11月1日，《單通途商業(yè)預付卡管理辦法（試行）》正式施行。以集訂分送業(yè)務為代表的卡券銷售與使用日趨規(guī)范，發(fā)卡規(guī)模受到限制。以上海為例，2009年預付費消費卡刷卡金額達到200億元高點之后，規(guī)模逐年下降。另一方面，隨著結(jié)算技術發(fā)展和市場監(jiān)管完善，數(shù)字化結(jié)算卡和網(wǎng)絡會員制異軍突起，進一步壓縮了預付費實體卡發(fā)卡規(guī)模。
長期以來，集訂分送業(yè)務每年為M公司帶來上億元銷售收入。在預付費卡市場整體收縮的情況下，此項業(yè)務受到嚴重影響。M公司的預付費卡券主要包括水票、團購卡和限額購物卡三種類型。水票直接對應19L飲用水產(chǎn)品、團購卡對應限定價格的團購套裝商品、購物卡面值從100?1000元不等。三類卡券可以在M公司電子商務網(wǎng)站上兌換或購買商品。
3. 傳統(tǒng)電商淡出市場?
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M公司下屬電子商務公司擁有自主運營的電子商務網(wǎng)站，雖然支持用戶在線下單購買商品，但市場知曉度和影響力可以忽略不計。納入電商業(yè)務的還包括400熱線電話訂購服務。
M公司電子商務網(wǎng)站和熱線電話的收入90%以上來自預付費卡用戶在線充值后購買或兌換所需商品，其中又以19L桶裝飲用水產(chǎn)品占比最大。嚴格來說，這并非在線電子商務交易，而是在線兌換，實質(zhì)是M公司集訂分送業(yè)務交付環(huán)節(jié)。
反觀目前電子商務的發(fā)展趨勢，呈現(xiàn)出平臺化、綜合化、標準化和人性化等特點，在定位上更強調(diào)客戶購物的一站式、方便性、趣味性、返利性。在電子商務終端介質(zhì)方面，傳統(tǒng)電商網(wǎng)站早已淡出市場，以微信小程序、個性APP和抖音為代表的新型購物應用成為消費者網(wǎng)絡購物首選。遺憾的是，M公司目前的電子商務網(wǎng)站并不具備這些購物應用的功能，這也是該公司在電子商務市場未能突破的重要原因。
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4. 陷入“趨低營銷”困境
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受市場競爭和消費者購買心理等因素影響，目前國內(nèi)消費品市場總體仍處于“趨低營銷”階段，即市場主體依靠低價、打折、買贈組合等方式吸引消費者，以贏得市場份額?！摆叺蜖I銷”做法簡單、效果直接，但易產(chǎn)生摻雜使假等不良行為，久而久之導致劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象發(fā)生。M公司增收不增利，其中一個重要原因就是在市場競爭壓力下被迫采取了低價營銷。
隨著消費者對產(chǎn)品品質(zhì)、食品安全和特殊功能等需求不斷提升，未來快消品市場將逐步走向“趨高營銷”，即市場主體以品牌和品質(zhì)為保證，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、做高產(chǎn)品價值、做實產(chǎn)品價格，從而獲得消費者對產(chǎn)品內(nèi)在價值的認同。
M公司是一家百年老字號，擁有品牌和品質(zhì)的內(nèi)在價值管理體系，在上海乃至長三角地區(qū)消費者中擁有廣泛的品牌認同。品牌是M公司一筆重要的無形資產(chǎn)。M公司只要持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，打造與競品的差異化競爭優(yōu)勢，即可穩(wěn)步構(gòu)建“趨高營銷”發(fā)展模式，鞏固基礎消費群體，拓展新的消費市場。
5. 運營管理尚待突破
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一是客戶未能轉(zhuǎn)化成用戶。M公司宣稱在近三十年發(fā)展中積累了20多萬名用戶，但經(jīng)過深入分析后發(fā)現(xiàn)，這些用戶主要是預付費卡的最終使用者。嚴格來說他們并不是用戶，而是客戶。這是因為M公司占比80%以上的集訂分送業(yè)務是被集團客戶購買，屬于行政化采購，即政府和大中型企業(yè)購買水票、有價卡券之后自用或作為福利發(fā)放給員工，這對于最終用戶來說是一種典型的被動消費。而用戶則指個人和家庭為代表的終端自主消費群體。M公司沒有做好客戶向用戶的轉(zhuǎn)化，從而無法激發(fā)20多萬名沉默用戶的自主消費行為。
隨著移動電子商務全面普及，團購模式改變了傳統(tǒng)的面向單位采購、行政采購的集中采購模式，形成基于電子商務平臺、微信小程序、微信群等為載體的在線拼團、O2O營銷等社交電商模式。M公司電子商務網(wǎng)站的應用功能、技術架構(gòu)主要定位于集訂分送業(yè)務的交付設計，在線商品的交易功能有限，與當前基于電子商務平臺形成的團購模式完全不同，屬于傳統(tǒng)團購模式。
二是終端網(wǎng)點資源挖潛不足。M公司在上海有近400家水站，這是一項優(yōu)質(zhì)資源，有利于企業(yè)貼近終端用戶實現(xiàn)商機轉(zhuǎn)化；如果運營得當將形成較大的杠桿傳導動能，增加新業(yè)務增長點。但目前情況是，水站歸水廠管理，而且大多是加盟方式，規(guī)模大小參差不齊，完全不受公司管控，缺乏統(tǒng)一的服務標準與品牌管理舉措，很多延伸業(yè)務商機與深層價值沒有得到挖掘。
三是企業(yè)運營成本過高。M公司下屬的水廠、物流公司和電子商務公司圍繞飲用水產(chǎn)品形成自有供應鏈，各公司之間獨立核算。水廠負責飲用水產(chǎn)品生產(chǎn)，并擁有獨立儲運資源。物流公司既要承擔水廠的運輸配送，又要承擔其他集訂分送商品的終端配送。電子商務公司負責水產(chǎn)品和其他商品的銷售，并與物流公司共同承擔對市內(nèi)中轉(zhuǎn)倉庫的管理。
上述運營管理現(xiàn)狀導致在M公司這個市場主體框架內(nèi)產(chǎn)生大量業(yè)務交叉和利益紛爭，造成管理效率低下、企業(yè)運營成本過高。
02
整合營銷解決方案
1. 強化核心業(yè)務，撬動沉默用戶
突出優(yōu)選、生態(tài)、健康、高檔、差異化、創(chuàng)新的產(chǎn)品形象，開發(fā)飲用水系列產(chǎn)品及相關衍生品。
當前國內(nèi)消費市場呈現(xiàn)出消費升級和健康生態(tài)兩大趨勢。M公司可基于飲用水業(yè)務，將自己塑造成健康飲水專家；同時，整合電子商務資源為客戶提供優(yōu)選、生態(tài)、健康的水產(chǎn)品，將品牌形象從飲用水延伸至健康食品的提供者，形成特色商品品類，與其他電商平臺進行差異化競爭。在飲用水以外的選品上，除了M公司生產(chǎn)的食品，還要重點引入國內(nèi)外具有潛力的生態(tài)食品、健康食品，通過新品品鑒、社區(qū)團購、組合禮包等靈活營銷策略在線上和線下一起銷售，以此撬動20萬名沉默用戶主動消費。
2. 創(chuàng)新團購服務，擴大增利空間
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在傳統(tǒng)水產(chǎn)品集訂分送業(yè)務的基礎上，增加生活類特色商品、福利類特色商品的比重，改善傳統(tǒng)團購業(yè)務的商品結(jié)構(gòu)。
M公司擁有一批由集訂分送業(yè)務所形成的團購客戶，以及背后的龐大用戶群，由此形成企業(yè)的資源優(yōu)勢?；诹己玫钠放坡曌u，M公司應牢牢抓住傳統(tǒng)團購這一主營業(yè)務帶來的客群。同時，除了集訂分送卡，還應基于重新構(gòu)建的電子商務平臺為用戶提供數(shù)字化卡券，延長團購業(yè)務生命周期、拓展服務范圍、擴大增利空間。
集訂分送業(yè)務很難形成最終的客戶主動消費行為，因此還需借助產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、電商平臺升級，激發(fā)終端服務網(wǎng)絡潛力，拓展在線拼團、社區(qū)團購等新型團購業(yè)務。
3. 拓展預付費卡消費服務功能
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開發(fā)新的營銷組合，拓展服務項目，改變終端用戶對預付費卡的被動消費局面，突破卡片限額帶來的心理界限，激發(fā)用戶追加消費的可能，實現(xiàn)從客戶到用戶的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變。
受政策影響，集訂分送卡（預付費卡）從“多用途預付費卡”向“單用途預付費卡”轉(zhuǎn)變，支付結(jié)算日趨規(guī)范，且能夠通過微信、支付寶和銀聯(lián)進行充值，其本質(zhì)是預付費卡可為用戶提供組合服務的能力。因此，拓展預付費卡消費服務功能的關鍵在于擴大合作商家名單和提升用卡結(jié)算的便利性。
集訂分送業(yè)務是M公司的“定艙石”，調(diào)整應采取審慎態(tài)度。在戰(zhàn)略上，M公司應緊盯市場龍頭企業(yè)的運作方式，借鑒其對預付費卡兌現(xiàn)的新型營銷組合模式，完善自身產(chǎn)品服務體系。在戰(zhàn)術上，應實施“雙向引流”策略，即預付費卡為電子商務平臺引流、電子商務平臺為消費服務升級引流，拓展預付費卡的消費服務功能，擴大電子商務服務的業(yè)務增量。
4. 升級電子商務平臺
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電子商務行業(yè)已經(jīng)進入數(shù)字化、智能化、社交化和自媒體化時代，但M公司現(xiàn)有的電子商務運營模式顯然落后于時代，因此必須盡快完成對現(xiàn)有電子商務網(wǎng)站及其商業(yè)模式的全面升級。
5. 組織機構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整
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以降低企業(yè)運營成本、提高管理效率、拓展市場增量空間為基本定位，消除M公司在運營管理中存在的問題，打造統(tǒng)一市場主體的品牌競爭力。
組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標是消除M公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)和營銷環(huán)節(jié)中所存在的業(yè)務交叉、利益紛爭及管理冗余。M公司發(fā)展瓶頸的實質(zhì)是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務結(jié)構(gòu)的單一性。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整包括自有產(chǎn)品和經(jīng)銷產(chǎn)品兩個方面，自有產(chǎn)品以品牌、品質(zhì)為導向進行調(diào)整，經(jīng)銷產(chǎn)品以電子商務服務為導向進行調(diào)整。
03
重構(gòu)組織架構(gòu)、產(chǎn)品體系及電商模式
M公司整合營銷戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)多次討論及完善，最終形成戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案。
1. 以電商為導向調(diào)整組織架構(gòu)
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M公司組織架構(gòu)調(diào)整的重點是：業(yè)務職能調(diào)整，聚焦統(tǒng)一市場主體的協(xié)同性，避免涉及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整。
M公司組織架構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容和主要成效體現(xiàn)在兩方面。
（1）聚焦統(tǒng)一市場主體的營銷功能。M公司作為一家集團性企業(yè)，此前一直以集團管控模式為主，所屬企業(yè)均為獨立法人并各自承擔經(jīng)營目標，企業(yè)之間完全按照市場機制獨立核算，導致各公司經(jīng)常產(chǎn)生利益紛爭。調(diào)整后，M公司提高電子商務公司的職能地位，建立以電子商務為導向的協(xié)同發(fā)展機制，領導層、管理層圍繞這一機制重新進行職能定位，全面聚焦M公司統(tǒng)一市場主體的營銷功能。
（2）以統(tǒng)一市場為導向整合各公司的業(yè)務職能。一是水廠和物流公司合并，二是物流倉儲業(yè)務全面外包，三是建立以電商運營為主導的業(yè)務響應機制。如圖1所示，圖中左側(cè)的灰色部分是經(jīng)過組織架構(gòu)調(diào)整后優(yōu)化的業(yè)務。
經(jīng)過調(diào)整，M公司各業(yè)務板塊在集團框架內(nèi)完成了基于業(yè)務的實質(zhì)性整合，節(jié)省了自建物流體系的運營成本，訂單響應效率有效提升。最大程度發(fā)揮各板塊在資源整合方面的協(xié)同優(yōu)勢，并提升了品牌管理。
2. 基于BCG矩陣重構(gòu)產(chǎn)品體系
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因單一產(chǎn)品銷量占比過大、缺少適應市場需求的暢銷新產(chǎn)品，M公司調(diào)整自有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固金牛產(chǎn)品，打造明星產(chǎn)品，重塑產(chǎn)品體系。
圖2是基于BCG矩陣對M公司飲用水產(chǎn)品所進行的定位分析，首先確定了瘦狗類和問題類產(chǎn)品，并提出應對策略。
（1）瘦狗類產(chǎn)品拓展空間。從飲用水市場現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢看，19L大桶飲用水屬于嚴重同質(zhì)化產(chǎn)品；從公司發(fā)展角度看，雖然該產(chǎn)品銷售額占比最大，但增長趨勢明顯放緩，利潤率也持續(xù)走低。因此，19L大桶飲用水產(chǎn)品在M公司的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃中處于瘦狗類區(qū)間。應對策略是，通過創(chuàng)新服務，在19L大桶飲用水入戶配送終端發(fā)力，拓展飲用水周邊產(chǎn)品或社區(qū)團購等延伸服務空間。
（2）淘汰問題類產(chǎn)品。一是不具市場競爭力的產(chǎn)品，如500ml瓶裝純凈水產(chǎn)品可逐漸退出市場，減少企業(yè)運營的邊際成本。二是確定電子商務平臺化運營發(fā)展定位，實現(xiàn)商品在線零售，拓展新型團購，激發(fā)20多萬名用戶在電商平臺上的自購和復購行為。
通過對M公司現(xiàn)有飲用水產(chǎn)品在市場定位中的類別分析，確定各類產(chǎn)品的發(fā)展方向。經(jīng)過不斷調(diào)整完善，實現(xiàn)如下成效。
（1）鞏固金牛產(chǎn)品。準確把握飲用水產(chǎn)品發(fā)展趨勢，增加桶裝水規(guī)格，重點開發(fā)5L、4L、3.5L等規(guī)格小桶純凈水與礦泉水產(chǎn)品。在營銷策略上，一是突出健康飲水理念，傳播小桶水能避免二次污染的包裝優(yōu)勢；二是引導家庭餐廚用水消費觀，突出小桶水更新鮮帶來的美食體驗，打破消費者對飲用水產(chǎn)品使用范圍的傳統(tǒng)觀念；三是大力推動小桶水加熱設備的配套銷售。
（2）打造明星產(chǎn)品。雖然M公司在瓶裝飲用水市場總體占比不高，但也擁有幾款特色飲用水產(chǎn)品，如鹽汽水、深巖礦泉水、天然蘇打水等。近年來，M公司又開發(fā)了幾款定位于時尚潮品的碳酸飲料產(chǎn)品。這些產(chǎn)品具有一定特色，在口感上也有獨特辨識度，擁有較為穩(wěn)定的消費群體。
M公司針對這類產(chǎn)品的營銷策略是注重品牌管理與品質(zhì)管控，打造飲用水領域的明星產(chǎn)品。
（3）其他產(chǎn)品創(chuàng)新與市場開拓舉措。一是通過與高端飲水機企業(yè)合作，開發(fā)適用于家庭和單位的小型飲水機產(chǎn)品，并制定靈活的組合營銷策略與小桶飲用水產(chǎn)品聯(lián)合銷售；二是開發(fā)與泡茶相互配合的水產(chǎn)品及個性水杯，打造周邊時尚潮品系列。這兩項產(chǎn)品創(chuàng)新與市場開拓正穩(wěn)步落實和推進，前者已經(jīng)取得一定的市場增量。
3. 重構(gòu)電子商務服務模式
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以重建電子商務網(wǎng)站為基礎，貫徹平臺化服務理念，推動M公司供應鏈資源整合與營銷服務結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，實現(xiàn)在線商城、社交電商、直播電商、在線團購等電子商務功能。
基于M公司的雙向吸引力分析，如圖3所示，重新定位電子商務服務模式，確定電子商務平臺的開發(fā)計劃。自行開發(fā)，還是入駐現(xiàn)有行業(yè)性電子商務平臺？M公司基于減少自行開發(fā)的項目風險、實現(xiàn)最佳投入產(chǎn)出比的考慮，最終采取了一種綜合性建設方案。
（1）圍繞核心業(yè)務及延伸服務，自建電子商務平臺（含購物APP）。一是實現(xiàn)自有產(chǎn)品和經(jīng)銷商品的全方位在線銷售功能，通過線上集客、線下導流策略，激發(fā)用戶在不同場景下的購買行為。二是發(fā)展B2B2C模式，即“自營+招商”模式。由于M公司擁有20多萬名較為固定的飲用水終端用戶，且在集訂分送業(yè)務交付中形成較強的服務黏性，所以對供應商以及品牌商品生產(chǎn)企業(yè)具有很大吸引力。因此，新電子商務平臺要提供網(wǎng)店功能，廣泛吸引供應鏈企業(yè)入駐。三是融合新型團購功能，優(yōu)化集訂分送卡兌付配送服務流程，增加熱點推薦、促銷推送、電子卡券、在線拼團以及社區(qū)團購等服務項目，激發(fā)近400家終端配送網(wǎng)絡的潛在市場價值。
（2）充分利用現(xiàn)有電子商務領域的公共資源，借助微商城、京東、抖音電商等電商服務平臺開啟多渠道營銷。在M公司重構(gòu)電子商務平臺的過程中，還通過客服外包、智能機器人等方式優(yōu)化電話營銷服務功能，進一步降低企業(yè)運營成本。
4. 激發(fā)水站潛力，開啟新零售模式
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提升水站的終端地位，將全市近400家水站作為社區(qū)配送點和商品自提點，不斷推出新產(chǎn)品組合或服務組合，形成面向社區(qū)的線下服務網(wǎng)絡與創(chuàng)新營銷空間，開啟新零售模式。
（1）明確水站定位：M公司自有飲用水產(chǎn)品及在線銷售商品配送與自提點；M公司電商平臺及手機APP二維碼張貼點；新產(chǎn)品線下首發(fā)、品鑒及促銷活動節(jié)點；冷鏈商品配送終端；用戶退換貨的主要節(jié)點；促銷信息與促銷海報線下發(fā)布節(jié)點；基于電子商務平臺代理廣告業(yè)務的信息推送節(jié)點；產(chǎn)品體驗、用戶反饋等信息采集與市場調(diào)查活動的入戶節(jié)點。
（2）M公司完成自有電子商務平臺開發(fā)后，參考菜鳥驛站模式，構(gòu)建集配送、存儲、自提為一體的社區(qū)終端便利服務體系。改變水產(chǎn)品單一送貨模式，拓展蔬菜生鮮、生活日化等全線快消品的終端配送與服務能力，并按照訂單配送量進行服務費用結(jié)算，此舉增加了水站收益，提升了與其他快消品企業(yè)的合作黏性。
水站包括加盟和自營兩種類型，發(fā)揮水站潛力的關鍵是對加盟水站和自營水站實施一體化管理。為此，M公司對水站門頭按統(tǒng)一風格進行設計和裝修，對水站內(nèi)部開展空間規(guī)劃，實施商品定制管理，塑造品牌形象。上述舉措改善了加盟水站的整體形象，擴展了其收入來源，得到加盟水站積極響應，為全面推進新零售模式奠定了基礎。
5. 提高價格競爭力策略
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構(gòu)建以品牌、品質(zhì)和差異化為核心的“趨高營銷”策略，是M公司整合營銷戰(zhàn)略下一階段實施重點?！摆吀郀I銷”主要包括“趨高定價”和服務體系建設兩方面內(nèi)容。
“趨高定價”核心價值是做高產(chǎn)品價值、做實產(chǎn)品價格，使消費者認同產(chǎn)品內(nèi)在價值，構(gòu)建穩(wěn)定的價格基礎。近年來M公司全面推進健康、生態(tài)、養(yǎng)生理念，產(chǎn)品品質(zhì)實現(xiàn)整體提升。整合營銷戰(zhàn)略穩(wěn)步推進及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為“趨高定價”創(chuàng)造了前提條件。未來M公司可適當提高產(chǎn)品與特色服務價格，實現(xiàn)差異化競爭。
在“趨高營銷”服務體系建設上，M公司應在品牌、品質(zhì)、特色產(chǎn)品和特色服務四方面發(fā)力。目前這四個關鍵要素在M公司的表現(xiàn)還不盡如人意，需要加大投入和持續(xù)優(yōu)化。主要改善措施包括：加強品牌建設投入、引入綠色生態(tài)食品領域的戰(zhàn)略合作伙伴、改善特色產(chǎn)品包裝風格、發(fā)揮電子商務平臺與終端配送網(wǎng)絡優(yōu)勢、面向C端和B端推出具有競爭力的特色服務。
