文:肖超
來源:窄播(ID:exact-interaction)
這是《窄播Weekly》的第22期,本期我們關(guān)注的商業(yè)動態(tài)是:娃哈哈需要一個怎樣的接班人。
宗馥莉辭職信一事發(fā)酵多天仍沒有定論,實(shí)際上很難很快有定論。辭職信背后映照的是從上世紀(jì)80年代走出來的這批傳統(tǒng)企業(yè)身上普遍存在的一個共性問題,即股權(quán)與控制權(quán)的矛盾;以及食品飲料這個行業(yè)之傳統(tǒng)、慣性。
且這兩者是有相關(guān)性的。
因?yàn)樾袠I(yè)之傳統(tǒng),所以娃哈哈即使不做大的調(diào)整和改變,也可以依賴?yán)掀泛头咒N渠道,穩(wěn)坐山頭數(shù)十年,慢慢下滑也依然是行業(yè)頭部。既然可以「坐吃山空」,那么宗馥莉所代表的新勢力,就很難在內(nèi)部擁有真正的話語權(quán)。
宗馥莉是娃哈哈集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理,擁有名義上的集團(tuán)管理權(quán),同時實(shí)控娃哈哈多條生產(chǎn)線。但她并不是娃哈哈集團(tuán)的大股東,即便完全繼承了宗慶后的股份,依然只能是第二股東。
所以,這一次宗馥莉辭職事件,不能算是一個標(biāo)準(zhǔn)的二代接班問題,也不僅僅是股權(quán)問題。而是股權(quán)構(gòu)成、行業(yè)特性、領(lǐng)導(dǎo)與管理能力,以及歷史因素?cái)嚭显谝黄鸬木C合問題。
這可能是與娃哈哈同時代的公司們普遍會面臨的問題,一些早已上市實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的乳品公司,甚至至今依然會受到傳統(tǒng)勢能的困擾。
01
強(qiáng)人按壓下的舊問題
從上世紀(jì)80年代走出來的企業(yè)或多或少都會遇到時代的局限性。包括地方資本力量,工廠起家的派系力量,構(gòu)成了企業(yè)中的舊勢力。
一些企業(yè)抓住機(jī)會完成轉(zhuǎn)身,完全走向市場化,比如美的。一些企業(yè)因?yàn)楦鞣N原因,更早的暴露出問題倉促收場,比如比娃哈哈更早創(chuàng)立、更早出名,甚至啟發(fā)了娃哈哈「喝了娃哈哈,吃飯就是香」口號的健力寶,就在經(jīng)過了快速發(fā)展的10年后,因?yàn)闆]有處理好類似關(guān)系, 迅速崩盤。
娃哈哈屬于第三種。舊勢力至今扮演重要角色,公司控制權(quán)一直歸屬明確,娃哈哈的業(yè)績表現(xiàn)也一直位居行業(yè)頭部。
從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看,娃哈哈最大股東是杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司,持有46%股權(quán);宗慶后本人持股29.4%;娃哈哈集團(tuán)的職工持股會持股24.6%。
作為股權(quán)比例和控制權(quán)不統(tǒng)一的傳統(tǒng)企業(yè),娃哈哈之所以可以安全走過近40年,與宗慶后本人的能力密切相關(guān)。
宗慶后是典型的強(qiáng)人創(chuàng)始人,娃哈哈過往發(fā)展證明了他的管理能力和團(tuán)隊(duì)威望,達(dá)娃之爭的勝利也足夠說明問題。
所以他在世時,能和職工持股會團(tuán)結(jié)為「統(tǒng)一行動人」,并獨(dú)掌大權(quán)。當(dāng)宗慶后去世,將多個小股東擰成一股繩的力量不復(fù)存在,娃哈哈回歸到三權(quán)分立的局面,成為今天宗馥莉辭職的伏筆。
宗慶后早就意識到這個問題,2006年達(dá)娃剛開始輿論戰(zhàn)時,他就曾公開表示,國資從娃哈哈退出難度不大,只是當(dāng)時娃哈哈身陷達(dá)娃之爭沒有精力完成——甚至娃哈哈一定程度上正是借力自己國企的身份、民族品牌的身份,才更順利地贏下了這場紛爭。
待到2009年達(dá)娃之爭結(jié)束,娃哈哈不再是當(dāng)年的娃哈哈,企業(yè)轉(zhuǎn)身的好時機(jī)也已經(jīng)過去。娃哈哈實(shí)際上一直帶著一個沒有解決的問題在往前走。
宗慶后也很早就在思考接班人的問題。
2015年發(fā)布的宗慶后口述自傳《宗慶后:萬有引力原理》中提到,2009年達(dá)娃三年訴訟落幕時,宗慶后有意培養(yǎng)女兒宗馥莉接班,并給了她許多支持。比如把娃哈哈銷售系統(tǒng)一分為二,二部由宗馥莉負(fù)責(zé)。之后,一部分一部之前的暢銷品和新品的生產(chǎn)、經(jīng)銷逐漸劃歸二部?,F(xiàn)在,宗馥莉已經(jīng)是娃哈哈多條上下游產(chǎn)業(yè)鏈的實(shí)際控股人。
但對于女兒如何接班,宗慶后一直在兩種模式中搖擺,一種是宗馥莉只是大股東、投資人,另一種是宗馥莉掌握股權(quán),也負(fù)責(zé)管理。
2019年《福布斯》亞洲版的采訪中,宗慶后還曾提到,女兒已經(jīng)接管了一些工廠,但「她愿意接手更多嗎?我不知道?!谷绻陴ダ蛴凶约焊胱龅氖拢矔〞r間尋找職業(yè)經(jīng)理人。
職業(yè)經(jīng)理人顯然沒有找到,宗馥莉如何接班目前看也存在不確定性。
02
飲料有巨大慣性,
誰是管理者顯得不那么重要?
之所以娃哈哈能在有明顯不確定性的情況下依然處在行業(yè)頭部,除了宗慶后是個強(qiáng)人,還與飲料是一個有巨大慣性的行業(yè)有關(guān)。
作為極其依靠線下分銷的品類,全國性的飲料品牌需要覆蓋350萬至400萬個終端銷售網(wǎng)點(diǎn),它們大都是各類小型食雜店和夫妻老婆店,單體看似脆弱但匯集起來就是螞蟻雄兵。對于飲料品牌來說,進(jìn)入難、服務(wù)難,被替代也難。
終端單價(jià)只有幾元的飲料被嵌入到深度分銷這張巨網(wǎng)之中,從制造商、一級批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商再到終端的層層設(shè)置,配上動輒上萬人的銷售人員和服務(wù)人員,中間環(huán)節(jié)無數(shù)。對于品牌商的成本控制和組織能力,都是極高的要求。
一般來說,飲料公司的年銷售額超過十億后,通常將整體邁上臺階,超過五十億后,就很難再掉下來。
娃哈哈是深度分銷網(wǎng)絡(luò)的締造者。如我們曾在《從娃哈哈到元?dú)馍郑荷疃确咒N的紅與黑》中提到的那樣,1994年娃哈哈第一次在經(jīng)銷商大會上發(fā)布聯(lián)銷體體系,標(biāo)志著深度分銷模式正式登上國內(nèi)舞臺。
這張網(wǎng)絡(luò)奠定了娃哈哈的成功,創(chuàng)始人宗慶后在2010年、2012年和2013年三次成為中國首富,娃哈哈巔峰營收2013年達(dá)到783億元。在同一年,騰訊營收600億元,阿里營收500億元。
這張網(wǎng)絡(luò)也在為娃哈哈的下滑托底。誠然娃哈哈在巔峰后逐漸走向下坡路,現(xiàn)如今業(yè)內(nèi)對娃哈哈不管是渠道能力還是產(chǎn)品能力的評價(jià)也都并不高,但2023年,娃哈哈的營收仍然超過500億元。
這意味著,娃哈哈確實(shí)不再是第一了,但它仍然排得進(jìn)前三。
支撐娃哈哈如今營收的,也仍然是那些在貨架上存在了二三十年的超級大單品。娃哈哈八寶粥推出于1992年,純凈水和AD鈣奶面世于1996年,營養(yǎng)快線和爽歪歪誕生于2005和2006年,僅靠后兩者就一度貢獻(xiàn)娃哈哈300億元的銷售體量。
但這些國民單品賣的越多,就越是給娃哈哈的新品創(chuàng)新帶來阻力。深度分銷核心在于「利為基礎(chǔ),義為保障」,沒有利,也沒有更強(qiáng)的渠道掌控能力,基本盤太穩(wěn)固,沒有經(jīng)銷商愿意在有限貨架上把老品拿出去換新品。
所以直到今天,除了宗馥莉作為二代首次主推所以被市場關(guān)注的Kellyone果汁,娃哈哈幾乎沒有什么其他令消費(fèi)者印象深刻的新產(chǎn)品出現(xiàn)。
其實(shí)娃哈哈的上新速度并不低,這些年無論是氣泡水蘇打水還是咖啡飲料無糖茶,風(fēng)口也一個沒落下。其官網(wǎng)稱,娃哈哈目前涵蓋包裝飲用水、蛋白飲料、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料等十余類,共計(jì)200余款產(chǎn)品。
行動了,但沒行動出什么水花,所以更像是坐吃山空,雖然背靠的起碼是一座乞力馬扎羅。
不過,說娃哈哈缺乏活力,同為國內(nèi)飲料前三的可樂和康師傅不也一樣;說娃哈哈產(chǎn)品老舊,那比娃哈哈八寶粥早100年誕生的可樂又是什么祖師爺級別。
從這個意義上,在一條緩慢下山的道路上,娃哈哈只是需要一個普通的守業(yè)人,不折騰,不動老本,就算合格。最后娃哈哈的話事權(quán)無論屬于誰,如果這個人不是強(qiáng)人、沒有奇招,可能對娃哈哈的發(fā)展來說都差不多。
再換個角度看,離開宗馥莉,娃哈哈依然是娃哈哈;離開娃哈哈,宗馥莉或許是更好的宗馥莉。