來源： 張知愚（ID：zhiyu2307）
圣農(nóng)集團是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈巨頭，是一個典型的2B企業(yè)，在進軍2C業(yè)務(wù)之前已經(jīng)是百億級體量。
在2020年決定啟動第二曲線、打造2C品牌后，用了3年時間從0做到了30億。
在未接觸這個案例之前，我覺得它是靠2B的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢做成的2C業(yè)務(wù)，沒有什么技術(shù)含量。
在深入了解之后發(fā)現(xiàn)事實并非如此，2B企業(yè)發(fā)展2C業(yè)務(wù)有很多常見的障礙，例如忽視顧客視角、看不到最大的競爭優(yōu)勢所在、迷信靠渠道資源擺平競爭等等。
如果用一句話總結(jié)，就是2B企業(yè)的生長路線是同樣的事情做得比別人更好，而2C業(yè)務(wù)需要做和別人不同的事情。
正如邁克爾波特所說，運營效益不等于戰(zhàn)略，企業(yè)最容易犯的錯誤就是把運營效益的提升當作戰(zhàn)略。
這不僅是一種思維方式的轉(zhuǎn)變，也是企業(yè)經(jīng)營理念的范式轉(zhuǎn)變，它對企業(yè)的管理能力是巨大挑戰(zhàn)。圣農(nóng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功，對傳統(tǒng)2B企業(yè)有很大的啟發(fā)。
01
轉(zhuǎn)型背景：實現(xiàn)穩(wěn)定利潤來源
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圣農(nóng)集團創(chuàng)始于1983年，是集自主育種、孵化、飼料加工、種肉雞養(yǎng)殖、肉雞加工、食品深加工、余料轉(zhuǎn)化、產(chǎn)品銷售、冷鏈物流于一體，橫跨農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)、食品、冷鏈物流、投資、能源/環(huán)保、配套產(chǎn)業(yè)、獸藥疫苗七大產(chǎn)業(yè)的全封閉白羽肉雞全產(chǎn)業(yè)鏈集團。
2021年12月，由圣農(nóng)自主培育的白羽肉雞配套系“圣澤901”正式通過農(nóng)業(yè)農(nóng)村部審定認證，獲可正式對外銷售種源雞的資格。
此舉打破了我國白羽肉雞種源完全依賴進口的局面，擊碎了西方在這個行業(yè)長達百年的技術(shù)壟斷，圣農(nóng)成功進入“行業(yè)核心禁區(qū)”，填補了中國白羽肉雞行業(yè)“無自主種雞”的空白。
圣農(nóng)轉(zhuǎn)型的背景，是2B企業(yè)的利潤受行業(yè)周期影響很大。例如圣農(nóng)一年要消耗300萬噸飼料，一噸飼料貴300塊錢，就意味著增加9億的成本。打造自有品牌，可以在很大程度上解決這個問題。
這也是國內(nèi)所有2B企業(yè)的痛點，即使在生產(chǎn)制造端獲得了領(lǐng)先優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)利潤也沒有掌握在自己手里。
對于那些掌握了生產(chǎn)制造核心技術(shù)的企業(yè)，利潤還有所保障，如果沒有核心生產(chǎn)技術(shù)，本質(zhì)上就是別人的一個代工廠。生死存亡都沒有掌握在自己手里。
對于此類現(xiàn)象，最知名的理論洞察就是“微笑曲線”：
微笑曲線是宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮在1992年提出的理論：在整個IT產(chǎn)業(yè)上中下游，愈接近曲線上揚的兩端，即左側(cè)的零組件、核心技術(shù)與知識產(chǎn)權(quán)的延展，以及右端的品牌行銷與服務(wù)等，所能夠創(chuàng)造出來的附加價值也愈高，而微笑曲線下沉的中間地帶，則代表了組裝制造等附加價值最低的領(lǐng)域。
微笑曲線中間是制造，利潤最低，全球制造也已供過于求。微笑曲線的左邊是研發(fā)，右邊是營銷，利潤最高。沒有研發(fā)能力就只能做代工，賺一點辛苦錢；沒有市場能力，再好的產(chǎn)品，產(chǎn)品周期過了也就只能作廢品處理。
占據(jù)微笑曲線的兩端，也是華為在中國企業(yè)里邊做得最成功的地方。在華為的員工中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員。
華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發(fā)和市場兩邊高”的“微笑曲線”。
在巴菲特的護城河理論里，擁有技術(shù)和擁有顧客都是強大的護城河，也就是最大利潤的來源。對圣農(nóng)來說，已經(jīng)在微笑曲線的左邊擊碎了西方在這個行業(yè)長達百年的技術(shù)壟斷，接下來就是在右邊打造有市場競爭力的品牌。
02
分析競爭：選擇最大市場機會
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圣農(nóng)找到了火橙戰(zhàn)略咨詢，這一點也是企業(yè)超過同行的地方。德魯克認為，企業(yè)的成果在外部，企業(yè)的資源也在外部。因為顧客真正購買的是凝結(jié)在產(chǎn)品上的知識。
例如顧客購買一份快餐的時候，他真正購買的并不是構(gòu)成快餐的米飯和雞肉等原材料，而是購買了快餐企業(yè)經(jīng)營者對經(jīng)營快餐的知識，包括對供應(yīng)商的選擇、對員工的管理、對渠道的選擇、對顧客需求的洞察等等。
是這些知識最終創(chuàng)造了顧客，所以經(jīng)營知識才是企業(yè)成功的本質(zhì)。更加重要的洞察是，知識作為企業(yè)的資源也存在于外部，這是企業(yè)要請外部咨詢公司的根本原因。
火橙專家給的第一個建議是分析競爭對手，選擇最大市場機會。如果在企業(yè)內(nèi)部看，圣農(nóng)的競爭對手就是其他做品牌的同行，如泰森、鳳祥、禾豐、民和等等。
但是火橙專家經(jīng)過調(diào)研和論證后認為，這些都不是圣農(nóng)的競爭對手。這些品牌都只是在特定區(qū)域內(nèi)有影響力，例如泰森只是在華東、民和在山東、禾豐在東北。并且影響力僅限于行業(yè)內(nèi)，在顧客角度看還沒有一個能夠代言品類的品牌。
圣農(nóng)真正的競爭對手，是整個雞肉品類里沒有品牌意識的雜牌。圣農(nóng)作為行業(yè)內(nèi)最大的雞肉全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，它的主要任務(wù)并不是在區(qū)域市場和其他品牌搶奪顧客，而是在全國性市場范圍內(nèi)成為顧客的首選。
如果在圣農(nóng)之前存在一個全國性的雞肉品牌，那么圣農(nóng)就要把它列為競爭對手。但是當整個市場不存在一個代表性品牌的時候，圣農(nóng)就要成為這個品牌。
例如在花生油市場，魯花成為品類代表之后，胡姬花的戰(zhàn)略定位就是 “古法榨油”，力求和魯花產(chǎn)生區(qū)隔。而對魯花來說，它進入市場的時候就直接占據(jù)花生油的品類代表就可以了。
圣農(nóng)在雞肉品類的機會也是如此，所以火橙專家給圣農(nóng)的建議就是占據(jù)雞肉品類第一，廣告語是：好雞肉，選圣農(nóng)。
03
戰(zhàn)略取舍：聚焦企業(yè)核心優(yōu)勢
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只有一句廣告語不可能創(chuàng)造顧客，重要的是根據(jù)戰(zhàn)略定位進行取舍。
火橙專家給的建議是砍掉所有不符合企業(yè)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，聚焦企業(yè)核心優(yōu)勢。被砍掉的業(yè)務(wù)有：已經(jīng)有100多家門店的快餐業(yè)務(wù)；分別都有幾千萬銷量的雞胸肉業(yè)務(wù)和牛肉業(yè)務(wù)。
戰(zhàn)略需要聚焦，聚焦意味著取舍。對任何一個組織來說，增加一個業(yè)務(wù)是容易的，舍棄一項業(yè)務(wù)是困難的。
火橙專家說服企業(yè)的理由是：牛肉業(yè)務(wù)并不是圣農(nóng)的優(yōu)勢所在，很難有比較顯著的成果；雞胸肉業(yè)務(wù)太小，適合創(chuàng)業(yè)型組織去做，不適合圣農(nóng)這樣有百億體量的企業(yè)；快餐店業(yè)務(wù)雖然也是雞肉產(chǎn)品，但是這類業(yè)務(wù)需要獨特的運營知識，并不是圣農(nóng)所具備的。
更為關(guān)鍵的是，圣農(nóng)的客戶里有肯德基和華萊士，這類業(yè)務(wù)做得太好的話就會威脅到客戶的利益。所以市場體量有限。
而雞肉類業(yè)務(wù)，或者準確點說雞肉快消類業(yè)務(wù)，它的市場份額更大，更值得聚焦資源投入。對于非核心的業(yè)務(wù)，企業(yè)要適當縮減直至舍棄，對于核心業(yè)務(wù)，企業(yè)要聚焦資源全力出擊。
在定位、產(chǎn)品、渠道、市場上選擇適合自己的空位，并將這些空位進行協(xié)同管理，我們稱之為側(cè)翼戰(zhàn)。側(cè)翼戰(zhàn)需要聚焦，聚焦資源才能保證戰(zhàn)略定位的成功。
不管企業(yè)有多大的資源，面對市場機會的時候總是有限的。以有限的資源獲取盡可能最大的成果，必由之路就是聚焦，就是打側(cè)翼戰(zhàn)。圣農(nóng)要在核心戰(zhàn)場上獲勝，必要條件就是砍掉分散資源的非核心業(yè)務(wù)。
甚至我們可以這樣認為：對最大機會的占領(lǐng)，就是由舍棄非核心機會的決定帶來的。沒有舍棄就沒有聚焦，沒有聚焦就沒有戰(zhàn)略的執(zhí)行。
事實上這也是所有組織獲得戰(zhàn)略成果的法則：哈弗汽車聚焦經(jīng)濟型SUV業(yè)務(wù)，代價是砍掉了已經(jīng)投資30億的家庭轎車業(yè)務(wù)；波司登在羽絨服品類上的成果，是它砍掉了非羽絨服的春季、夏季和秋季服裝業(yè)務(wù)。
德魯克認為，肥肉型的增長對企業(yè)是有害的，肌肉式的增長才是有效的增長。對圣農(nóng)來說，連鎖快餐和牛肉業(yè)務(wù)的增長就是肥肉式的增長?；貧w核心優(yōu)勢的增長才是肌肉式增長。
也就是說，企業(yè)的增量來自優(yōu)勢的放大，而不是業(yè)務(wù)項目的簡單疊加。如果說在增量時代，企業(yè)的戰(zhàn)略是做大做強，是盡可能地做大地盤。那么在這個存量搏殺的時代，企業(yè)的戰(zhàn)略就要改為做強做大，做強在先做大在后。
04
超級戰(zhàn)備：圍繞戰(zhàn)略打造爆款
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企業(yè)打造爆款的必要性是毫無疑問的，爆款對內(nèi)可以實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低運營成本，對外可以代言品牌、打通渠道。打造爆款是企業(yè)創(chuàng)造顧客的最有效、最具性價比的方式。
打造爆款的關(guān)鍵是找到產(chǎn)品空位、渠道空位、人群空位和市場空位，也就是前面提到的側(cè)翼戰(zhàn)。
各種新興的潮流不斷涌現(xiàn)，能把握這些趨勢的紅利是打造爆款的關(guān)鍵。例如瑜伽運動的涌現(xiàn)帶動了瑜伽褲品牌，滑雪、登山、潛水等小眾運動的涌現(xiàn)都會帶動新品牌和爆款的出現(xiàn)。
同樣需要關(guān)注的是渠道空位和人群空位。
例如東鵬特飲發(fā)現(xiàn)了紅牛沒有滿足的空位：貨車司機的補充能量的需求。東鵬特飲在制造業(yè)聚集的東莞市場、貨車司機這個人群，提供大容量的能量飲料。
例如奶酪品牌百吉福沒有發(fā)現(xiàn)顧客已經(jīng)遷移到線上，還把資源聚焦在大賣場，妙可藍多就填補了這個渠道空位，聚焦資源在電商渠道。
對圣農(nóng)來說，這個新興的渠道就是互聯(lián)網(wǎng)。對于生活在一線城市的人來說，互聯(lián)網(wǎng)早就不是新興渠道的了，直播和社交電商才是。但是對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，這波紅利還遠遠沒有結(jié)束。
火橙專家在圣農(nóng)已有的業(yè)務(wù)里挑選了脆皮炸雞品類，建議在線上渠道打造脆皮炸雞品類的爆款。
選擇脆皮炸雞品類，首先是基于企業(yè)優(yōu)勢的考慮，雞肉類產(chǎn)品是圣農(nóng)的優(yōu)勢所在；其次是基于顧客需求的考慮，脆皮炸雞選擇的是雞肉后背的兩塊肉，口感較好；同時還有競爭層面的考慮，后被肉是圣農(nóng)的客戶（炸雞快餐品牌）沒有選擇的部分，供應(yīng)量充足。
如果選擇雞腿或雞翅部分做爆款，就會有供應(yīng)量不足的風險。因為圣農(nóng)還要供應(yīng)給炸雞的客戶。
一個爆款背后，是對企業(yè)能力、競爭環(huán)境、顧客認知、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、渠道空位、市場空位和產(chǎn)品空位的綜合考慮。
以圣農(nóng)為例，為了在線上供應(yīng)快速、新鮮的雞肉類產(chǎn)品，圣農(nóng)在全國建了5個前置工廠和90個前置倉，并圍繞新業(yè)務(wù)建立了獨立團隊。
在推出爆款產(chǎn)品之前，圣農(nóng)在2020年打了一年的品牌形象廣告，一年5000萬廣告投入。
戰(zhàn)略定位分為內(nèi)外兩部分，內(nèi)部是邁克爾波特式的定位，涉及到產(chǎn)業(yè)鏈分析、物理市場的競爭分析和運營取舍、聚焦。外部是特勞特式的定位，涉及到顧客認知分析、認識市場的競爭分析、品類趨勢的演變。
打品牌廣告的意義，是基于占據(jù)顧客認知的考慮。一個爆款本身并不能建立品牌的定位，只有在認知層面占據(jù)一個詞才可以。
05
關(guān)鍵戰(zhàn)役：聚焦資源占據(jù)第一
戰(zhàn)略正確、戰(zhàn)備做足，剩下的就是持續(xù)發(fā)起戰(zhàn)役占據(jù)認知。圣農(nóng)的成功戰(zhàn)役至少有三個：推出潮流產(chǎn)品；簽約頭部主播；宣布銷量領(lǐng)先。
2021年興起了一波便捷烹飪的飲食潮流，尤其是空氣炸鍋這個新物種成為消費新寵。圣農(nóng)的反應(yīng)就是根據(jù)新潮流，打造適配空氣炸鍋的脆皮炸雞產(chǎn)品。
具體表現(xiàn)就是圣農(nóng)的脆皮炸雞比市場上同類產(chǎn)品，用油量少40%，裹粉量少15%。并且不需要解凍，開袋就能直接油炸。
更健康更便捷的產(chǎn)品，首發(fā)3個月就成為爆品。2021年脆皮炸雞銷售額過億元，2022年銷售額突破2億元。
第二個有效戰(zhàn)役就是簽約頭部主播，2021年的直播電商是全民關(guān)注的熱點。簽約頭部主播，就是在向所有人宣布行業(yè)地位。
這種做法簡單、粗暴、有效。
宣布銷量領(lǐng)先是圣農(nóng)的第三個有效戰(zhàn)役。你做到了第一，就要說出來，而且要大聲地說出來。這是占據(jù)顧客認知的重要手段。
很多人對宣布銷量領(lǐng)先不屑一顧，認為沒有創(chuàng)意可言，無法建立品牌價值。甚至有人說從沒見過哪個世界知名品牌宣布自己銷量第一。
但如果你去了解一下世界知名品牌早期的策略，會發(fā)現(xiàn)它們也在宣布銷量領(lǐng)先。余承東肯定也知道這點，所以他總在各類場合說華為技術(shù)遙遙領(lǐng)先。
圣農(nóng)在C端的表現(xiàn)足夠明顯，從0到30億只用了3年。
在產(chǎn)品端，圣農(nóng)食品已打造出脆皮炸雞、嘟嘟翅和香煎雞胸肉3款年銷售額過億元大單品。新增霸氣手槍腿、脆皮炸翅、臺式鹽酥雞等多款年銷售額超千萬元新品。
在渠道端，圣農(nóng)食品成為樸樸、抖音、天貓、永輝等重要電商平臺的第一雞肉品牌。
總之：
圣農(nóng)食品是一個2B企業(yè)打造2C品牌的典型案例，在其3年30億的成果里能看到很多亮點：
對競爭對手的準確判斷、對業(yè)務(wù)取舍的清醒認識、對顧客認知的重視和對消費趨勢的敏銳等等。
2B企業(yè)常常依賴制造能力，習慣低價取勝，喜歡在內(nèi)部管理上降低成本來盈利。俗稱“把干毛巾擰出水來”。事實證明這類做法已經(jīng)到了極限，整個社會在同質(zhì)化競爭的路線上已經(jīng)不堪重負。
解決同質(zhì)化競爭的辦法就是打造品牌，打造品牌的心法就是以獨具特色的運營活動在顧客認知中占據(jù)一個定位。圣農(nóng)做了一個很好的示范。
