首度揭秘!前高管談硬折扣鼻祖ALDI經(jīng)營細節(jié)

聯(lián)商網(wǎng)
2024.07.13
包括人才培養(yǎng)、供應鏈關(guān)系、自有品牌、成本管控等。


文:松柏

來源:聯(lián)商網(wǎng)(ID:lingshouzixun)


“硬折扣鼻祖”ALDI,始于德國小鎮(zhèn)上的一家雜貨店,如今進入了包括中國在內(nèi)的18個國家,也就是上海民眾逐漸熟悉起來的“奧樂齊”超市。截至今年年初,ALDI集團共運營超過13000家門店,2023年總銷售額1120億歐元(約合人民幣8815億元)。
這家連鎖巨頭的創(chuàng)始人太過低調(diào),以至于在網(wǎng)上都找不到一張高清人像照。這種風格也成為了ALDI的寫照。但它的實力實在不容小覷,甚至連沃爾瑪都要避讓三分。另外,它旗下還有另一員大將,即美國超市業(yè)坪效之王喬氏超市(Trader Joe’s),當?shù)厝A人也親切地稱它為“缺德舅”。


ALDI背后蘊藏著系統(tǒng)、高效、精益的硬折扣商業(yè)模式,但由于始終籠罩了一層神秘色彩,任何相關(guān)的公開資料都被視作“珍寶”。英國分公司前“一把手”保羅·福里(Paul Foley)從一線退位后接受了媒體專訪,罕見披露了大量經(jīng)營細節(jié),如人才培養(yǎng)、供應鏈關(guān)系、自有品牌、成本管控等,還包含一些在全球首度公開的信息。

保羅于1974年開始職業(yè)生涯,在零售行業(yè)摸爬滾打45年,且大部分時間都是在ALDI集團度過。接下來,讓我們跟隨保羅的第一視角,探尋這家硬折扣巨頭的底層商業(yè)邏輯。


ALDI英國前CEO保羅·福里


以下為對話原文(經(jīng)聯(lián)商翻譯中心編譯):

主持人:您能詳細介紹一下個人的職業(yè)經(jīng)歷嗎?

保羅:我的職業(yè)生涯始于20世紀70年代,在一家名為Iceland的公司。這家公司至今仍在經(jīng)營,是一個頗具實力的英國連鎖超市品牌,主營冷凍食品。我在那里接觸了運營管理工作,積累了豐富的經(jīng)驗,對此我十分感激。從18歲到30歲左右,我在那里工作了12年。


而后,機緣巧合下我跳槽至ALDI。它雖然不是新公司,但是首次進入英國市場,并正在尋找能幫助他們站穩(wěn)腳跟的管理人員。經(jīng)過一番深思熟慮,加之我在Iceland積累了豐富的經(jīng)驗,我加入了他們。接下來的24年里,我一直在這家公司工作。最后10年,我擔任英國和愛爾蘭業(yè)務的CEO。我職業(yè)生涯的大部分時間都奉獻給了ALDI。

然后,在職業(yè)生涯的暮年,我決定獨立從事顧問和董事會職務的工作。實際上,對于ALDI來說,我還是以顧問的身份在他們的組織中再工作了三年。從那以后,我加入了多個公司的董事會,并成立了一個顧問團隊,主要專注于新興市場和折扣領(lǐng)域。這就是我的現(xiàn)狀。


主持人:您能否介紹一下ALDI進入新市場的邏輯?

保羅:說實話,有些觀點可能有點出人意料。ALDI和LIDL擴張戰(zhàn)略相似,ALDI有自己的一套標準,新市場必須要合適且前景明朗。


標準一:折扣滲透率。ALDI在考察英國市場時,發(fā)現(xiàn)只有一家名為Quick Save的折扣超市,這家公司當時的定位模糊、前景不明。市場上沒有其他競爭者,他們僅占據(jù)約2.5%的市場份額。折扣滲透率是第一要素。換句話說,如果你是一家新的折扣店,你不會選擇德國作為下一個市場,因為這里的折扣滲透率已達到45%。

標準二:有利可圖。讓我給一些基準和例子作參考。放眼全球,平均而言,一家優(yōu)秀的食品零售商可以賺取5%的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)和3%的凈利潤。如果高于這個水平,這個行業(yè)就可以被認為是有利可圖的。ALDI進入英國前進行了調(diào)研,發(fā)現(xiàn)大多數(shù)在市場上占主導地位的優(yōu)秀企業(yè)的EBITDA實際上都達到了兩位數(shù),超過了10%,是全球平均水平的兩倍。這實際上意味著他們的價格相對較高。他們之所以能夠高枕無憂,是因為顧客愿意為這些價格買單。原因很簡單,他們是優(yōu)秀的經(jīng)營者,市場上缺乏替代選擇。對折扣店來說,這意味著它不必投入那么多資金,就能比市場上的現(xiàn)有商超便宜很多。


標準三:顧客持續(xù)消費能力強。ALDI的目標客群是早就富裕了的一代人(以全球標準的GDP衡量)。這類人會對自己的消費有所期待,而不會為了飽肚子而勉為其難地吃自己不喜歡的食物。他們資金充裕,可以按照自己的習慣和想法,購買相應品質(zhì)和口味的商品。此外,無論是郵遞員還是對沖基金經(jīng)理,他們飲食的核心基本上是一樣的,如玉米片、果醬、牛奶、啤酒、奶酪、面包。無論你賺多少,日常飲食的核心選擇基本上差不多。只有涉及到小眾產(chǎn)品時,才會出現(xiàn)分歧。例如,郵遞員不會每周都買香檳,但說實話,那也不是飲食的核心。這對折扣商來說至關(guān)重要,為什么呢?因為折扣零售商希望在每個特定類別中都有一款產(chǎn)品。不是廣泛的產(chǎn)品選擇,而是一種產(chǎn)品,且必須吸引大多數(shù)人,這樣才能取得成功。


標準四:競爭對手是上市公司。最后一點,在進入一個新市場時,最好選擇已上市的公司作為競爭對手。上市公司有各種計劃和管理層激勵機制,這意味著管理層在面對新的威脅時會提前做準備。他們的整體薪酬方案、對管理團隊的期望、他們的合同、工作描述,都是基于最大化股東價值、最大化利潤。未來15年,如果遭遇潛在威脅,不到萬不得已的時候,上市公司一定不會降價和減少利潤。這使得折扣商店能夠在一段時間內(nèi)低調(diào)運作。從折扣店的角度來看,希望其他零售商注意到它時,已經(jīng)為時已晚。這些都是ALDI這樣的公司正在尋找的標準。


主持人:進入新市場后,ALDI期望在多長時間內(nèi)建立起自己的業(yè)務?折扣店何時才能真正開始對現(xiàn)有零售商構(gòu)成威脅?

保羅:坦白說,這個問題很大,因為它涉及到市場進入戰(zhàn)略的核心。


折扣零售商在哪個階段能夠嘗到成功的甜頭呢?答案永遠不會是一開始,永遠不會。原因有二。首先,食品零售是一個規(guī)模效應的行業(yè)。沒有規(guī)模,就難言成功。其次,食品零售是一個地方性的生意。這是什么意思呢?英國人的飲食習慣與法國人、德國人或澳大利亞人截然不同。即使你在其他國家有大生意,試圖把那里的產(chǎn)品引進來,利用現(xiàn)有的供應鏈,實際上你只是在引進外國產(chǎn)品,它們的味道、外觀、氣味都不同。這看似無關(guān)緊要,卻天差地別。從未出國旅行的人都知道,去法國喝咖啡、在比利時吃奶酪或巧克力是非常有趣的體驗。但這些不是英國人從小吃到大的東西,反之亦然。你需要在你所處的市場形成規(guī)模。要做到這一點,唯一的辦法就是擴張門店。這需要時間。


作為折扣商,你要做的是成為自有品牌產(chǎn)品的最大采購商,因為這才是業(yè)務基礎(chǔ)。你只需看看統(tǒng)計數(shù)據(jù)、看看市場領(lǐng)導者,算出他們實際上有多少自有品牌業(yè)務。這就是你在每一個產(chǎn)品類別中的目標。然后,你需要計算一下:我需要多少家店才能與這些大佬抗衡?這意味著,你一般要花費10到15年的時間。


特別是對于像ALDI這樣不喜歡負債的公司來說,更傾向于通過自己的現(xiàn)金流和盈利能力來實現(xiàn)增長,而不是大量借貸。ALDI制定了一個長期計劃,鋪設(shè)足夠多的門店,并且打造本地化管理團隊,以便有朝一日能倚仗自己的采購能力(購買力)。ALDI非常自信、甚至于有點傲慢地認為,這種采購能力是成功的法寶。總之,這就是基本概念。當我們進入英國時,大家都知道,要想取得真正的成功,需要10到15年的時間。事實證明確實花了這么長時間,這是一個準確的估計。一旦ALDI建立了采購優(yōu)勢,就等同于把競爭對手甩在身后了。


主持人:在早期階段,如何形成自己的供應鏈池?實際是如何運作的?

保羅:說到這個,我有太多有趣的故事。


上世紀80年代末、90年代初,英國食品零售業(yè)簡直是一本萬利。行業(yè)利潤率是全球平均水平的兩倍。可以說是人人都從中分一杯羹。我說的不僅僅是零售商,所有的供應商都賺得盆滿缽滿,運輸公司也是財源滾滾,房地產(chǎn)商更是日進斗金。唯獨吃虧的是消費者,因為他們不得不花更多的錢來買日用雜貨和生活必需品。在這種情況下,如果你以ALDI的身份進入市場,帶著明確的削價競爭,意圖攪局、打破這個局面,那你肯定不受歡迎。沒有任何老牌企業(yè)愿意幫助你,更別提競爭對手了。事實上,我聽說在早期有人把我們比作蝗蟲過境。他們認為我們就是來吸干這個行業(yè)所有利潤的。坦率地說,這是事實。

首先,我們不得不從國外進口產(chǎn)品,這種情況并不理想。成本比應有的高,口味也不太適合當?shù)兀覀冃枰獤|西來賣。其次,我們必須與一些尋求發(fā)展機會的小型新興供應商建立關(guān)系。在很多情況下,我們實際上還給這些公司投資,要么是簽訂長期合同,要么是自己購買機器然后租給他們。

基本上,在頭15年里,我們絞盡腦汁,就是為了達成我們的目標:在質(zhì)量上能與市場上最暢銷的品牌相媲美。有些產(chǎn)品很容易,四五年內(nèi)就能做到。但有些卻難如登天。你試試在普通的巧克力工廠里做一個能與KitKat匹敵的產(chǎn)品看看。這真的很難。要么巧克力會滲入餅干,要么餅干太硬會導致牙齒咬碎。諸如此類的問題不勝枚舉。

 


要開發(fā)出一千種真正能與市場上最暢銷品牌抗衡的自有品牌產(chǎn)品,這可謂是一場漫長的征程。但也樂趣無窮。25年來,我從未在公司吃過一頓午餐,因為每天中午,我都在參與產(chǎn)品測試,看看能否分辨出ALDI版的玉米片和家樂氏的區(qū)別,或者ALDI版的番茄醬和亨氏的差異。最終,我們做到了。已經(jīng)很難分辨出差異了。這時候,你就有了一個大多數(shù)消費者不會嗤之以鼻的商業(yè)模式。


主持人:ALDI英國已有近30年的歷史,那么現(xiàn)在的業(yè)務中,本地供應占比是多少?

保羅:真實答案是大約50%。英國消費的比例也差不多是50%。我知道大家都懂英式早餐茶,但我們也都清楚英國并不種茶。ALDI英國分公司在原料或成品方面的進口比例,基本上與市場平均水平持平。如果你問我在頭一到三年的情況,那時候大約90%的商品是從國外進口的。

這些進口貨并不差。實際上,從某些方面來說,質(zhì)量還更高。如果你是一個真正的糖果專家,懂得欣賞巧克力,你就會知道瑞士和比利時人吃的巧克力比吉百利的質(zhì)量高得多。但問題是,如果你從小不是吃這種高質(zhì)量巧克力長大的,你想要的就是吉百利的口味。無論你給顧客端上什么,如果吃起來不像吉百利,就會有相當一部分人說:“謝謝,但這不是我想要的。”因此,產(chǎn)品的目標就變成了要符合當?shù)厝说目谖镀谕?/section>


主持人:根據(jù)你們最初的計劃,預計需要10到15年才能達到規(guī)模效應。這個目標的實現(xiàn)應該是在金融危機前不久或者在危機來臨的前幾年。您能否帶我們回顧一下,在相當長的一段時間里,那些老牌零售商是如何對你們的威脅置之不理的?

保羅:從某些角度來看,似乎這些老牌零售商是在“開車打瞌睡”。我甚至聽過這種說法。但老實說,我覺得這種評價既不公平也不現(xiàn)實。如果當時是我在經(jīng)營森寶利(Sainsbury)或者樂購(Tesco),我也不確定自己會做出什么不同的決策。經(jīng)過十年的發(fā)展,ALDI的市場份額也就百分之幾。門店數(shù)量也就一兩百家,甚至不到兩百家。雖然在增長,但充其量只是個煩惱,還算不上真正的威脅。這些老牌零售商面臨著歷史遺留的物業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施決策問題。他們正努力為股東創(chuàng)造最大利潤。實際上,我認為他們年復一年做得都很不錯。


“ALDI模式”就像一個緩慢但勢不可擋的龐然大物,永不停歇。隨著規(guī)模越來越大,每年都以10%的速度增長。因為基數(shù)在增加,所以每年新開的店鋪數(shù)量也在增加。頭十年里,幾乎沒人真正注意到我們。他們偶爾會提醒自己的供應鏈:如果你幫助這些人,首先你是愚蠢的,因為他們不僅會讓我們的日子不好過,也會讓你們的日子不好過。特別是在價格和經(jīng)濟效益方面。其次,我們不會高興看到你們幫助一個競爭對手。實際上,我見過不少競爭對手的高層管理人員,真正的高管。他們并非在“打瞌睡”。他們知道未來會發(fā)生什么,但他們當時并沒有必要或動力去改變什么。


他們都聰明得很,能坐飛機去看看ALDI在那些已經(jīng)運營15、20、25年的國家是什么樣子。說他們不知道未來會發(fā)生什么,這是不現(xiàn)實的。中層管理人員的情況可能不太一樣,因為高層沒有給他們?nèi)魏螁⑹?,說這個東西十年后會變得非常難以對付。食品零售業(yè)有點像軍隊,你只需要專注于下個月、下個季度、下半年要完成的任務,僅此而已。從這個角度來看,說他們“開車打瞌睡”是不公平的。

我認為金融危機確實加速了事態(tài)的發(fā)展。實際情況是,報紙開始談論消費者信心的問題。在消費者的錢包真正變癟之前,報紙就開始給出建議,試圖通過提供有用的省錢小貼士來吸引讀者,為他們應對可能變得更艱難的生活出謀劃策。他們提到的一個建議是,何不試試這些到處冒出來的新折扣店。他們說:“我們試過了,說實話,我們對這些店鋪的產(chǎn)品質(zhì)量感到相當驚訝?!比绻鹑谖C提前十年發(fā)生,他們就不會得出這樣的結(jié)論。他們可能會說:“我們試過了,很多產(chǎn)品味道有點怪,和你平常吃的不太一樣?!?/section>


恰好在這個時候,ALDI和LIDL的產(chǎn)品供應已經(jīng)成熟,他們有了足夠的規(guī)模和購買力,能夠采購到他們想要的產(chǎn)品。這里面也有一些運氣的成分。金融危機確實幫助這種商業(yè)模式在消費者心中扎根。當然,之后就像口碑效應一樣開始發(fā)酵。如果大多數(shù)人對他們在那段時間嘗試的這種新模式都挺滿意,他們就會告訴其他人,然后整個事情就像雪球一樣越滾越大。


主持人:在早期階段,建立供應鏈池非常困難。你們在爭取邊際產(chǎn)能,并且在供應商身上進行投資。隨著你們的成長和規(guī)模擴大,世界開始向你們敞開大門?;仡?000年代中期到金融危機后的世界。保羅,隨著時間的推移,這些供應關(guān)系是如何演變的?供應商喜歡與折扣零售商合作的哪些方面?

保羅:談及折扣零售商時,我想特別談談ALDI,因為那是我的經(jīng)歷和知識所在。ALDI理念的一個特點是,你必須認識到供應商伙伴有多重要。規(guī)模究竟意味著什么?規(guī)模意味著對單個供應商的采購力。你不可能讓數(shù)百家供應商都生產(chǎn)同一種產(chǎn)品,然后在不同地方銷售。實際上,你一開始只有很少的供應商,也許將來會有兩三家,他們生產(chǎn)規(guī)模巨大。如果你失去其中一家,那絕對是災難性的。


首先,即使你有雙重供應,其他供應商也不可能在一夜之間增加50%的產(chǎn)量。其次,你還面臨質(zhì)量可能不一致的風險。第三,你還面臨著聲譽風險。那些需要做出重大投資決策才能生產(chǎn)出與品牌商品同等質(zhì)量的自有品牌產(chǎn)品的公司,你必須考慮到他們的情況。我們一直都非常保護我們的供應商。實際上,當他們犯錯時,只要不是經(jīng)常性的,我們都相當寬容。


我們努力對這些供應商做到更加公平。這個公平是指什么?就是能夠通過握手達成協(xié)議,而不需要50頁的合同來背書。其次,就是按時付款。每個供應商對零售合作伙伴最大的疑問就是:我投入了所有資金生產(chǎn)的產(chǎn)品,按合同約定交付到他們倉庫15、20、25、30天后,我是否能按時拿到錢?我告訴你,在ALDI,如果你晚付一天貨款,你就會被解雇。如果一個CEO故意晚付供應商一天貨款,他也會被解雇。


主持人:換句話說,就是用高度誠信的方式與供應商打交道和合作。

保羅:是的,但這也是必要的。這并不是出于某種慈善心理。能夠告訴你的管理團隊‘這就是我們的行事方式’,這是件很棒的事。像我這樣加入的年輕經(jīng)理都對這種理念印象深刻,因為這一直都是公司的傳統(tǒng)。當你深入了解這個行業(yè)后,你會意識到,這實際上是根本必要的,因為你在尋求盡可能最低的價格。你想給出所有能幫助你達到這個目標的保證。


主持人:以英國為例,折扣零售的利潤池已大幅縮水,競爭對手也在削減供應鏈成本。折扣行業(yè)是不是陷入困境中?未來將走向何方?

保羅:我認為這個故事還沒有結(jié)束。我說過,頭十年,公司對市場的影響微乎其微。第二個十年,他們成了一個日益壯大的煩惱。2008年金融危機爆發(fā)時,對折扣零售商,特別是ALDI來說,迎來了爆發(fā)式增長。接下來的十年,隨著勢頭真正起來,對行業(yè)其他公司來說就是一波接一波的陣痛。每年新開的店鋪數(shù)量急劇增加。隨著消費者認識到這種商業(yè)模式的真正價值,老店的市場滲透率和單位面積銷售額也越來越強。


眾所周知,ALDI和LIDL相信他們可以在英國開設(shè)1500家店鋪。如果你看看他們今天的情況,已經(jīng)實現(xiàn)了約2/3的目標,稍微少一點。這意味著至少還有三分之一的增長空間。這將帶來更強的購買力和更多的創(chuàng)新能力,當然還有更多的銷售空間。這將進一步?jīng)_擊一些較弱的競爭對手。所以,這個故事還沒結(jié)束。盡管行業(yè)其他公司可能已經(jīng)對未來的發(fā)展有了充分的認識,但增長可能已經(jīng)達到頂峰。那么如何應對呢?


首先,回到最初的十年。如果你是一家擁有很大市場份額的私人企業(yè),你可能會采取不同的應對方式。你可能會明白,這些折扣零售商真正想要的是價格差距。他們希望自己的產(chǎn)品價格明顯低于兩類產(chǎn)品:首先是其他零售商的自有品牌產(chǎn)品,其次是他們模仿的品牌產(chǎn)品。作為現(xiàn)有的市場參與者,是否讓他們獲得這種價格優(yōu)勢,這取決于你。不讓他們獲得這種優(yōu)勢是有代價的。你必須削減利潤,降低價格,從而減少利潤。如果你切斷他們賴以生存的價格差距這個氧氣,他們的增長就會慢得多。他們甚至可能會將精力轉(zhuǎn)向其他競爭更激烈的市場。ALDI和LIDL不會進入那些利潤率只有全球行業(yè)平均水平一半的國家,因為那里的競爭實在太激烈。他們需要投入太多資金才能維持足夠的價格差距來獲得初始規(guī)模。


其次,審視自己的成本。在這方面,我認為樂購(英國排名第一的超市企業(yè))的故事是相當積極的。通過徹底重組組織結(jié)構(gòu),他們輕松成為了行業(yè)領(lǐng)導者,特別是在過去七八年里,他們在削減業(yè)務成本方面表現(xiàn)突出,這使他們能夠更好地與折扣零售商競爭。這是一個關(guān)鍵點,但從文化上來說,這非常難以實現(xiàn)。通常,你需要一個新的管理團隊才能做出如此戲劇性的改變。你需要在公司內(nèi)部發(fā)動一場革命。這正是樂購所經(jīng)歷的。


考慮到他們六七年前的處境,我認為他們在壓縮成本和降低價格方面做得相當不錯,同時還避免了利潤的災難性崩潰。我同意你的觀點,行業(yè)利潤池已經(jīng)縮水了一半。市場領(lǐng)導者也深受影響。想要回到稅息折舊及攤銷前利潤達到8%、9%,甚至兩位數(shù)的日子是完全不可能的,而這正是他們在80年代末的水平。現(xiàn)在他們已經(jīng)回到與全球平均水平相當?shù)奈恢?,而削減成本在這個過程中起到了關(guān)鍵作用。


主持人:像ALDI這樣的企業(yè)如何控制運營成本基礎(chǔ)?包括管理費用、商店運營成本、物流和總部成本。您能為我們具體描述一下嗎?如果您能隨口說出一些基準數(shù)據(jù),那就再好不過了。或者只是給我們一個感受,說說成本管理有多嚴格,以及背后的文化理念是什么?

保羅:我會說,對于折扣零售商來說,成本是最重要的,甚至比銷售還重要。對于任何自稱是零售商的人來說,這真是一個驚人的說法。“成本第一”是我們的口號。這意味著企業(yè)必須找到一種非常特殊的方式將其管理層引入行業(yè),使成本變得有意義。ALDI的理念非常成功,它實際上放棄了經(jīng)驗,只尋找極其聰明的人。他們?nèi)ゴ髮W招聘,專注于那些入學要求最高的大學。他們尋找學習數(shù)學、商業(yè)研究或任何商業(yè)相關(guān)專業(yè)的最優(yōu)秀的候選人。這些候選人同樣也是大多數(shù)投資銀行和一些大型跨國公司(如寶潔或瑪氏)的目標。你要與這些公司競爭這些人才。


開始時的關(guān)鍵是純粹的經(jīng)濟學。你實際上必須提供比高盛更好的條件。這就是公司的理念。ALDI支付雙倍的起薪。我的意思是真的翻倍,不是多幾個百分點,而是整整多100%作為優(yōu)秀畢業(yè)生的起薪。公司有關(guān)于早期責任的各種保證,這也是對這類人很大的吸引力。然后,讓他們經(jīng)歷一個非常專業(yè)、艱苦但很職業(yè)化的培訓項目,在那里他們學習成本的真正含義。你必須記住,ALDI是一個非常特殊的企業(yè)。它基本上只做一件事,就是經(jīng)營ALDI商店。


ALDI的商店遍布全球,規(guī)模幾乎完全相同。建造成本幾乎相同,預期的單位面積銷售額幾乎相同,運營成本也幾乎相同。整個公司都是按照排行榜的方式運作的。競爭非常激烈。當你作為公司內(nèi)的業(yè)務經(jīng)理獲得業(yè)績時,你會與在非常相似環(huán)境中做著非常相似工作的所有其他人進行比較。你不會想排在倒數(shù)25%。就是不想。這里的人都非常有競爭心。整個公司就是建立在這種基礎(chǔ)上的。你會想要進入業(yè)績前25%。


成本是首要衡量標準,這就是公司的理念。僅僅幾年后,大多數(shù)ALDI的管理人員就能精確地告訴你清潔一家店鋪需要多少分鐘,陳列一個托盤需要多長時間,卸載一輛卡車需要多長時間,通過收銀臺處理100位顧客的服務需要多長時間。公司會獎勵那些有創(chuàng)意想法、促使業(yè)務流程加快的員工,即使只能節(jié)省幾秒鐘,因為這幾秒鐘乘以數(shù)千家商店和每年數(shù)百天,最終積累起來就是天文數(shù)字的成本節(jié)省。這就是公司建立的理念。


這里有個很好的小例子。如果你拿起一件產(chǎn)品給一個普通的食品零售商看,他會看顏色,看產(chǎn)品上的信息,看這件商品有多漂亮。他在想我能賣出多少這樣的產(chǎn)品。但我告訴你,你把這個產(chǎn)品放在任何一個ALDI的運營經(jīng)理面前,他首先看的是條形碼有多大。如果這個條形碼不能一次掃描就過收銀臺,那就會增加成本。這只是我能給你舉的千百個例子中的一個,說明這種成本意識是如何從一開始就根植于公司文化中的。

主持人:就這些成本控制措施而言,在物流成本或運營成本方面,與主流零售商相比,是否有一些具有一定一致性的模式可以與我們分享?

保羅:平均來說,如果我們只看店鋪運營開支,這幾乎是任何食品零售商最大的開支,ALDI的成本是普通超市的一半。作為銷售額的百分比,它是一般超市的一半。一個運營良好的普通超市需要8%的銷售額來維持店鋪層面的運營,而ALDI只需要4%。這是4個百分點的差距。整個業(yè)務中還有許多其他的差異,但這是最大的單項差異。這種勞動生產(chǎn)率的差異來自于一種文化,即理解每一項任務需要多長時間。你是否達到了這些目標?如何改進,以便在未來進一步超越競爭對手?


主持人:能否談談您在公司期間逐漸融入的領(lǐng)導文化?這些領(lǐng)導原則實際上包含了什么?它們的核心是什么?就領(lǐng)導哲學和領(lǐng)導文化而言,您在ALDI的經(jīng)歷是怎樣的?

保羅:我有幾位非常出色的導師。公司里不乏經(jīng)驗豐富的人。我之前描述過公司招聘管理人員的方式。不是說只有部分管理人員是這樣招聘的,而是所有的管理人員都是這樣招聘的。他們都是在25歲左右加入公司的。你不會看到45歲,在其他企業(yè)有豐富經(jīng)驗的人加入ALDI。如果你遇到一個50歲的人,幾乎可以肯定他在ALDI有25年的經(jīng)驗。


我初加入公司時,有許多經(jīng)驗豐富的導師帶我。他們教會了我兩件事。首先,在我們所在的食品零售行業(yè)里,你必須非常清楚公司的愿景。雖然這聽起來有些像喊口號,但我的意思是,我們到底要做什么?在ALDI,我們的目標是以更低的價格銷售高質(zhì)量的產(chǎn)品,并且這些產(chǎn)品能與品牌領(lǐng)導者相媲美。我們實現(xiàn)這一目標的方法是降低成本。這個信息以四種不同的方式不斷被傳達,從未有任何含糊。首先,你必須非常明確地說明我們在做什么,為什么要做這些事情?我們的目的是什么?其次,你必須找到方法將這個愿景轉(zhuǎn)化為實際執(zhí)行者的個人自豪感。

這種經(jīng)驗體現(xiàn)在很多不同方面。我給你舉個例子。當我剛開始在ALDI工作時,我們的收銀系統(tǒng)是用手在鍵盤上輸入價格。這有點像在會計室工作的人?,F(xiàn)在當然都不一樣了。但在那時,他們不看計算器,而是看著一串數(shù)字,然后在鍵盤上輸入。這就是為什么每個數(shù)字5上都有一個小凸點,這樣當你不看鍵盤時,你自然就知道中指放在5上,4在它左邊,6在右邊。我們輸入價格的速度是掃描儀的四倍。不僅如此,我們比掃描儀更準確。掃描儀依賴于人們在貨架上放正確的價格標簽,并在IT系統(tǒng)中有正確的價格。在80年代和90年代初,這并不是一個萬無一失的系統(tǒng)。我解釋這些的原因是,成百上千的顧客經(jīng)過時會對我們的收銀員說:“你是怎么做到的?太不可思議了。”他們會檢查是否正確。然后當他們發(fā)現(xiàn)確實正確時,就會說:“太神奇了。”


無論我們給收銀員開多少工資,都比不上顧客告訴他們“你做到了我做不到的事”這種滿足感。實際上,這比顧客認為的要簡單得多。這些員工每天被告知“太神奇了”時的自豪感,確實是非常特別的。當我們改用掃描技術(shù)時,我最擔心的就是這一點。我們?nèi)绾沃噩F(xiàn)每天從顧客那里獲得的這種自豪感?改用掃描系統(tǒng)后,我們找到了其他方法。這讓我明白,要想方設(shè)法讓員工感到自豪。有趣的是,在這次新冠疫情期間,整個行業(yè)出現(xiàn)了類似的情況。我認為,在一線服務的人們感到相當自豪,因為他們以某種方式為顧客提供服務,并因此得到贊揚。


主持人:以一位年輕的經(jīng)理為例,無論是店鋪經(jīng)理還是區(qū)域經(jīng)理,該如何引進并灌輸這種程度的自豪感?在該行業(yè)中,可以采取什么行動來推動這種態(tài)度并激勵一線員工?

保羅:首先,必須有人向你解釋這一點的重要性。公司需要建立相關(guān)項目,用統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明為什么員工在公司的服務時間比行業(yè)平均水平更長。為什么員工愿意為他們所得到的薪酬待遇付出更多努力?從管理的角度來看,你需要尋找那些具備基本領(lǐng)導才能的人,這些才能可能是他們在學校、大學里學到的,也可能是與生俱來的特質(zhì)。


坦白說,我們公司在招聘管理人才時,借鑒了軍隊的一些領(lǐng)導力測試。我們和軍隊一樣,都在尋找那些天生具有領(lǐng)導才能和個人魅力的人才。除此之外,我們還需要那些頭腦靈光的人才。畢竟不是每個人最后都會成為純粹的領(lǐng)導者。有些人可能會負責采購產(chǎn)品,有些人可能會負責購置不動產(chǎn)。總而言之,每個加入公司的核心人才都要經(jīng)過一個基礎(chǔ)培訓項目,讓他們深入理解公司的愿景,以及如何確保員工以自己的工作為榮。我認為,這些要點對于這些人才未來五到十年的職業(yè)發(fā)展路徑來說,可謂是價值連城。


主持人:像ALDI這樣的私有企業(yè)在與上市競爭對手競爭時,在最重要的方面有哪些優(yōu)勢?

保羅:這不是唯一的模式。成功的模式有很多。不過,ALDI采用了這種模式,而且效果非常好。如果你是私營企業(yè),你通常有能力做到以下幾點:第一,即使在困難時期也能保持高度一致性。第二,有能力進行投資,為未來創(chuàng)造新的市場。與那些股東可以選擇是否投資A公司,或者撤資轉(zhuǎn)而投資B公司,并希望在投資決策上獲得更快回報的企業(yè)相比,私有企業(yè)可能在投資時間和耐心上都更有優(yōu)勢。這些事實是顯而易見的。你還必須有一個好的理念,因為你需要賺取足夠的錢來支撐這種模式。


如果我考察ALDI或LIDL在進入新的大型國家市場時的投資計劃,總結(jié)一下他們在前十年所需要的所有投資:包括所有的房地產(chǎn)投資,建立供應池所需的所有投資,以及初期可能產(chǎn)生的負息稅折舊攤銷前利潤,我很有信心地說,你需要5億美元的資金儲備才能在新國家市場立足并發(fā)展十年。如果你沒有這樣的資金,你就必須借錢,然后償還給他人。你必須有一個相當成功的業(yè)務作為后盾,并且有足夠的信心去投資這筆錢,然后才能看到該特定市場能帶來的真正回報。ALDI無疑擁有這種信心,也有這樣的財力來做到這一點。早在上世紀50年代,ALDI就已經(jīng)在一些非常明確的原則基礎(chǔ)上建立了自己的業(yè)務,并取得了巨大的成功。即使一路上犯過一些錯誤,但也始終堅持自己的基本原則。
食品創(chuàng)新交流群

好文章,需要你的鼓勵

聯(lián)商網(wǎng)
回頂部
評論
最新評論
這里空空如也,期待你的發(fā)聲!
微信公眾號
Foodaily每日食品
掃碼關(guān)注Foodaily每日食品公眾號
微信分享
打開微信掃一掃分享當前頁面