外資兇猛,中國商超告急

華商韜略
2024.07.13
人們不是不去線下消費了,而是不愛去傳統(tǒng)連鎖商超消費了。

文:楊澤

來源:華商韜略(ID:hstl8888)


中國商超的2024,一邊是海水,一邊是火焰。

01

集體潰敗


“人比過年還多!”

鄭州信萬廣場永輝超市工作人員從未見過如此陣仗。

6月19日,凌晨5點,就有人開始在門口"占位",9點15分,超市大門緩緩打開,等候多時的人們?nèi)缤彼阌咳搿?/section>


由于人流量實在太大,為了安全,不得不在開門20分鐘后就開始限流。

下午3點,頭頂烈日,四面八方的顧客依然排著長達200米的蛇形隊伍,從戶外延伸到室內(nèi),再拐到戶外,進門至少要等半個小時。

這是胖東來手把手改造永輝超市后,首店恢復(fù)營業(yè)的第一天。

當天還是正常上班的工作日,卻迎來12926人涌入門店,是調(diào)改之前日均客流的5.3倍,他們購買了高達188萬元的商品,是調(diào)改之前平均日銷的13.9倍。

這個已經(jīng)被認為"快死了"的商場,似乎一夜間重新煥發(fā)了生機。

曾被譽為“中國超市之王”的永輝,巔峰時期門店數(shù)量達到了1440家,營收超932億元,但2020年后業(yè)績急轉(zhuǎn)直下。至2023財年結(jié)束,公司歸母凈利潤連續(xù)3年虧損,合計虧損金額達80.36億元,門店數(shù)量也減少了400多家。

同樣被胖東來拯救的還有曾被樹為標桿,如今卻有一半門店閉店休整的步步高,被調(diào)改后的日銷、月銷都實現(xiàn)了相當于過去數(shù)倍,甚至10多倍的業(yè)績。

永輝超市、步步高的困境只是整個連鎖商超行業(yè)的縮影。無論是外資超市如沃爾瑪、家樂福、麥德龍,還是本土超市如步步高、物美、人人樂、華潤萬家,以及新零售如盒馬,都在經(jīng)歷收入縮水、盈利下滑、連續(xù)關(guān)店等困境。

從2020年開始,早已習(xí)慣做加法的連鎖商超行業(yè)就已開始被迫做減法,中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2023中國連鎖TOP100》榜單顯示,前10名中的永輝、大潤發(fā)、物美、華潤、盒馬的門店數(shù)量都在不同程度地萎縮。

關(guān)店并不是最慘的。

2023年1月,流動負債高達160億的王填將步步高10%的股份,出售給湘潭市國資委,后者成為步步高的實際控制人。此前一年,步步高已經(jīng)全面退出四川,大幅收縮江西、湖南、廣西等省份的市場。

2023年12月,紅旗連鎖實控人曹世如及其子曹曾俊6.91%的股份轉(zhuǎn)讓給四川商投,并放棄剩余20.72%股份的表決權(quán)。

2023年年報披露,連續(xù)三年虧損的人人樂,凈資產(chǎn)只有-3億,面臨強制退市。

曾經(jīng)人滿為患的家樂福則以火箭般的速度墜落,2017-2018年合計虧損達16.77億元。2019年,蘇寧易購接手后,也未能阻止家樂福的衰落,2021-2023年連續(xù)三年虧損,總額接近70億元。門店數(shù)也從2020年的228家,銳減至現(xiàn)在的4家。

02

外資兇猛


是什么導(dǎo)致連鎖超市的衰落?

很多人將其歸結(jié)為電商平臺的沖擊。

但《2023中國連鎖TOP100》顯示,2023年同樣在忙于關(guān)店、減負的沃爾瑪卻以1202.17億元穩(wěn)居榜首,總銷售額同比增長了10%。

而沃爾瑪?shù)琼數(shù)谝?,靠的卻不是線上引流、不是O2O,而是銷售額占比超70%,卻僅有47家的山姆會員店。

顯然,人們不是不在線下消費了,而是不去傳統(tǒng)連鎖商超消費了。

1996年,沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家沃爾瑪購物廣場的同時,也把山姆會員店帶入了中國。

這一年8月,山姆會員店的首家門店在深圳開業(yè),它的出現(xiàn)掀起了購買熱潮,開業(yè)前三天的營業(yè)額就達到了250多萬元,創(chuàng)下了深圳當時的零售紀錄。

然而,山姆會員店在中國的發(fā)展之路并不平坦。它似乎總是處于開了又關(guān),關(guān)了又開的循環(huán)之中。

20年后的2016年,門店數(shù)量僅有15家,付費會員不足100萬。但就在第二年,山姆會員店仿佛迎來了轉(zhuǎn)機,一口氣新開了5家門店。


零售業(yè)一直存在著1萬美元定律,即當人均GDP超過1萬美元后,會員制將迎來爆發(fā)。山姆會員店于1983年開業(yè),彼時美國人均GDP達到了1.55萬美元,歐洲、日韓會員制商店的發(fā)展也符合這一特征。


山姆一年開店5家的2017年,中國人均GDP5.96萬元,距離1萬美元也僅一步之遙。


門店增加的同時,山姆的會員數(shù)量也快速增長。


沃爾瑪中國CEO朱曉靜曾提到,山姆的付費會員第一個100萬時,用了21年時間。但第二個100萬會員,山姆只用了3年;第三個100萬只用了9個月。2021年底,會員數(shù)量已經(jīng)突破400萬,算上親友卡會員,山姆服務(wù)的會員總數(shù)已經(jīng)達到了700萬。

山姆會員店的成功,最重要的是減法思維,是先做產(chǎn)品和消費人群的減法,讓業(yè)務(wù)更聚焦,然后圍繞聚焦做品質(zhì)與體驗的加法,少即是多。


2012年,前屈臣氏高管文安德(Andrew Miles)成為山姆中國業(yè)務(wù)總裁,他上任的第一刀就是砍商品,將山姆近10000的單品削減了一半,第二刀瞄準用戶,將保持了20年的150元會員費,提高到260元,用高價篩選出更精準的“目標用戶”。

做減法是為了聚焦在好商品上。

商品部門是山姆內(nèi)部信息保密程度最高、話語權(quán)最高的部門。他們采用研發(fā)型采購方式,直接對接供應(yīng)商研發(fā)部門,建立更適應(yīng)本地消費者需求的本土供應(yīng)鏈。

這條供應(yīng)鏈孕育了小青檸果汁、曲奇餅干禮盒、彩虹薯片、伯爵瑞士卷等一個又一個上億銷售額的爆品。

在這些爆品的“誘惑”下,山姆有了更強的供應(yīng)商控制能力,可以以低于市面20%-30%的價格采購到優(yōu)質(zhì)商品。這也讓山姆的商品做到了高性價比,即相同價格帶內(nèi)品質(zhì)最優(yōu),或相同品質(zhì)下單價最低。

此外,山姆還通過買斷、獨家經(jīng)銷的方式,解決了“如果在山姆的商品和外面的渠道一模一樣,會員為什么要付費來購物?”的問題。

減法思維除了把“商品”的長板做得足夠長,還悄悄補上了“電商”的短板。

在文安德的堅持下,山姆只選取1000個爆款單品在線上售賣,在提升運營效率的同時,保護了線下的體驗。相比其他公司動輒數(shù)百上千人的團隊,山姆的電商團隊直到2021年左右僅有不到70人。但如今,遍布中國23個城市的47家門店和前置倉配送網(wǎng)絡(luò)已占據(jù)山姆一半的銷售額,成為其與其他會員制商超競爭最重要的護城河。


同樣從減法思維獲益的還有山姆的老對手,美國另一大會員制連鎖商超企業(yè)Costco,299元的會員費、3700個全球精選的單品、低于14%的毛利,使其剛落戶中國,就創(chuàng)下紀錄。

2019年,Costco中國首店落戶上海,開業(yè)當天,周邊道路擁堵,店內(nèi)人頭攢動,299元會員費完全阻擋不了蜂擁而至的消費熱情,茅臺被搶光,愛馬仕被搶光,烤雞、牛奶、雞蛋、面包等熱門商品在開店一小時內(nèi)就開始補貨。

開業(yè)一小時后,22個收銀臺已經(jīng)全部排滿顧客,等待時間至少30分鐘,導(dǎo)致當日下午暫停營業(yè)。

2021年,Costco第二家門店在蘇州開業(yè),萬人排隊的“盛況”再次上演,開店首日銷售額達到1000萬,創(chuàng)中國賣場開店首日銷售紀錄。

山姆、Costco的“少即是多”不僅發(fā)生在北上廣深等一線城市的會員制超市,同樣發(fā)生在中原大地三四線城市的河南許昌,一個不需要交會員費也可以購物的商超,故事主角就是剛救活永輝的胖東來。

03

做精做強


“首先是一個健康的企業(yè)家,而不是奴隸主?!?/section>

當很多商超給員工開出2000-3000元工資的時候,胖東來員工基礎(chǔ)工資就在7000元左右,老員工的收入更是達到了1.5萬元,在許昌是頂尖的收入水平。

其實,商超們也有自己的難處。

過去30年,連鎖商超靠規(guī)模賺錢,追求規(guī)模效應(yīng)就要降本增效。如果說增效是用低價和開店來提高商品周轉(zhuǎn)效率,那壓縮員工支付就是降本的重要手段。

然而電商來了,就像《三體》里外星人的“二向箔”將太陽系由三維空間碾壓為二維空間一樣,比低價,誰能比得過拼多多?比貨全,誰能拼得過淘寶、1688?比便捷,誰能比得了送貨上門?比成本低,誰能比得過不需要開店的電商模式?

傳統(tǒng)連鎖商超靠開店擴張,靠規(guī)模賺錢的模式被完全顛覆。

事實上,于東來20多年前就發(fā)現(xiàn)“規(guī)模一大,就不如以前精細。不僅不能保證員工幸福地成長,也讓顧客失望?!?/section>

“壓縮規(guī)模,是胖東來的主動選擇?!?/section>

不拼規(guī)模,拼什么?

拼體驗!

胖東來有一本多達85000頁的員工手冊,事無巨細地制定了工作流程,從崗位職責(zé)、服務(wù)態(tài)度,具體到每一分鐘要做什么,不要對顧客說什么話。

與高薪、高福利對應(yīng)的還有嚴苛的處罰制度,即便一件忘記給客戶回電話的小事,胖東來給出了員工扣分、內(nèi)部反省,并在全公司通報學(xué)習(xí)的懲罰,第二次違反紀律后,則會直接解除勞動合同。

產(chǎn)品和店內(nèi)動線更是體驗的重中之重。

胖東來改造永輝超市過程中,下架了10841個單品,下架產(chǎn)品占比81.3%,重新規(guī)劃12581個單品,新增單品占比80%。梳理后,達到胖東來商品結(jié)構(gòu)的90%以上。

換句話說,按胖東來的標準,永輝超市原有商品幾乎沒有合格的。

在店內(nèi)動線方面,取消了強制動線,拓寬了賣場通道,“U”型結(jié)構(gòu)的布局,降低高度的貨架,使得消費者隨時隨地可以見到各種商品,包括胖東來果汁、自由愛白酒、燕麥片、禮盒、糧油等胖東來自有商品。

優(yōu)質(zhì)的商品、良好的購物體驗、由內(nèi)而外自發(fā)帶著微笑的工作人員自然孕育出卓越的口碑,胖東來改造的永輝超市第一天就迎來了“比過年還多”的顧客,創(chuàng)造了13.9倍于調(diào)改之前的單日銷售額。

而大本營許昌的三個胖東來門店,更是吸引了來自全國各地的網(wǎng)紅、研學(xué)團隊、年輕人,僅五一假期就接待了約155萬人次,還以一己之力帶動了許昌旅游業(yè)的發(fā)展,因此有了許昌“5A景區(qū)”的戲稱:“古有曹操挾天子以令諸侯,今有胖東來穩(wěn)貨源整頓商超”。


從Costco(開市客)、山姆會員店,到胖東來,以及淄博燒烤、哈爾濱冰雪、天水麻辣燙的走紅,都在告訴我們,消費者并非不愿意在線下消費,相反他們對良好的體驗、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品有著非比尋常的熱情。

前淘寶總裁、拼多多投資人孫彤宇對平臺的理解,道出了其中的原因:“平臺更應(yīng)該考慮不同階段的生態(tài)演進,而品牌更多是單個細分人群標新立異的價值主張?!?/section>

傳統(tǒng)連鎖商超在用加法思維做平臺,當電商降維打擊出現(xiàn)后,平臺邏輯完全被顛覆,隨著電商平臺競爭的愈發(fā)激烈,家家僅退款,個個拼低價,細分人群的價值主張反而被忽視,成了藍海。

好商品、好服務(wù)共同營造出的滿足細分人群的購物體驗,是線上無法比擬的優(yōu)勢,也是“僅退款”們無法比擬的。

更宏觀來看,當日本人均GDP突破1萬美元,正處于三浦展在《第四消費時代》中劃分的第三消費時代,其典型特征就是“個性化消費來襲”。

會員制只是表象,個性化消費需求的爆發(fā)才是零售業(yè)1萬美元定律的底層邏輯。

因此,放棄加法,放棄平臺,學(xué)會減法思維,關(guān)注個性化消費既是競爭必然,更是大勢所趨。

會員制商店、胖東來們只是順勢而為,他們在用不同的方式,做了相同的事情:用極好的商品,極低的價格,超預(yù)期的服務(wù),服務(wù)好屬于他們的細分消費群體。

過去,中國商超們用豐富的商品、遍布的門店滿足了上到老下到小的消費需求,如今他們應(yīng)該學(xué)會“因人而異”,明白求精不求多,用好產(chǎn)品服務(wù)正確的人。

相比龐大的市場體量,胖東來的力量實在有限,它無法以一己之力拯救中國商超,包括永輝、步步高,也都只能是“師父領(lǐng)進門,修行靠個人”。


已經(jīng)跑通模式,打順手的山姆、Costco們正在全速擴張,存量時代,蛋糕就那么大,留給中國超市轉(zhuǎn)型追趕的時間已經(jīng)不多了,但真正能救得了中國商超的,還是各大商超企業(yè)自己。
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