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文：Tin

來源：剁椒Spicy（ID：ylwanjia）

剛從泥潭脫身的海底撈，又要搞事情了。

2023年，海底撈經(jīng)營收入超414億元，凈利潤達(dá)45億元，創(chuàng)下了成立三十年以來的最好成績。

要知道，兩年前，海底撈還因加速擴(kuò)張而深陷數(shù)十億的虧損泥潭，令創(chuàng)始人張勇“引咎辭職”，將CEO一位交棒給大徒弟楊利娟。

危機(jī)剛剛過去，海底撈又在悄悄地準(zhǔn)備第二輪擴(kuò)張。而這一次，野心不止在國內(nèi)，甚至不止在火鍋。

今年6月，海底撈再次宣布人事變動，CEO一職由楊利娟換為前CFO茍軼群，意在進(jìn)一步數(shù)字化改革，在管理好上千家門店和上十萬員工之外，還要推動業(yè)態(tài)升級和加盟開放；而帶領(lǐng)了海底撈從瘋狂擴(kuò)張中轉(zhuǎn)危為安的楊利娟則換了戰(zhàn)場，帶著億萬級的資產(chǎn)進(jìn)行海底撈的海外市場的擴(kuò)張。

從30年前一家四張桌的小店到今天龐大的海底撈餐飲帝國，海底撈到底是怎么做的？接下來的幾年，又會有什么樣新的謀劃呢？

海底撈，在擴(kuò)張的風(fēng)暴中險勝

海底撈能從兩年前的虧損深淵中爬出來到現(xiàn)在的大翻身，楊利娟功不可沒。

2022年，海底撈創(chuàng)始人張勇宣布轉(zhuǎn)戰(zhàn)幕后，將虧得全是窟窿的海底撈交給楊利娟，但這個CEO之位并沒有那么好坐。

海底撈從2020年開始了拓店計劃，從2019年的全國門店數(shù)716家，一年內(nèi)凈增了489家，2021年上半年又凈增了286家，一年內(nèi)將門店數(shù)量激增了一倍多。

極速的擴(kuò)張很快引發(fā)了經(jīng)營問題，北京多店歇業(yè)或延期，有店員跑到500米外的酒吧一條街拉客。鄭州也出現(xiàn)了海底撈員工跨商場拉客的情況。2021年，海底撈遭遇了41.6億元的歷史性虧損。

官方后續(xù)將問題總結(jié)為四點(diǎn)：部分門店選址出現(xiàn)失誤，讓各級管理人員無法理解且疲于奔命的組織結(jié)構(gòu)變革、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足，過度相信連住利益的KPI指標(biāo)，以及企業(yè)文化建設(shè)的不足。

在這樣的背景下，楊利娟開啟了“啄木鳥計劃”和“硬骨頭計劃”。

啄木鳥計劃的目的是為了減少門店虧損、提高運(yùn)營效率。為此。海底撈開始著手重建和強(qiáng)化部分職能部門，恢復(fù)大區(qū)管理體系。按照所處位置，海底撈門店被分為五個大區(qū)，大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)籌各區(qū)域內(nèi)的門店拓展、工程、選品、定價等工作，小區(qū)經(jīng)理直接對各自區(qū)域內(nèi)門店進(jìn)行現(xiàn)場巡視、考核和輔導(dǎo)。

到了2022年，海底撈再次推出COO巡店制度，以加強(qiáng)門店監(jiān)督和市場觀察?？疾旖嵌戎饕ǚ_率、員工流失率、拉新復(fù)購率、毛利率、計件工資等指標(biāo)，并且每個月做制度檢查。

解決完經(jīng)營問題，楊利娟又啟動了“硬骨頭計劃”，重啟在“啄木鳥計劃”時期被關(guān)停的部分門店。

慢慢地，海底撈在楊利娟的手上轉(zhuǎn)危為安。

海底撈2023年年報顯示，2023年，海底撈收入為414.53億元，同比增長33.6%；實現(xiàn)凈利潤44.95億元，同比增長174.6%；海底撈大中華區(qū)共經(jīng)營1374家門店，2023年全年接待顧客近4億人次，同比增加43.7%。

將海底撈搶救出水火之后，楊利娟功成身退，轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外市場，將接力棒交給了茍軼群。

但眼下，茍軼群接手的，不是一家?guī)讖堊雷拥姆蚱拮鞣?，也不是一家頗有名氣的網(wǎng)紅火鍋店，而是一個坐擁超過1300家門店、15萬員工、八大子公司的餐飲帝國。

這位曾經(jīng)的首席財務(wù)官，會怎么管理這個龐大的集團(tuán)呢？

海底撈，用價值觀管理住了人

坐擁數(shù)千家門店的海底撈，門店之間的管理架構(gòu)卻出奇的簡單。

2023年度業(yè)績報告顯示，截至2023年年末，中國大陸、港澳臺地區(qū)的海底撈門店按地理區(qū)域劃分為19個片區(qū)，設(shè)置大區(qū)經(jīng)理直管門店。

大區(qū)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)門店運(yùn)營、新店及落后店輔導(dǎo)等工作。向下直接負(fù)責(zé)門店，向上直接向集團(tuán)高管回報，架構(gòu)簡單也非常扁平。

綜合2023年海底撈業(yè)績報告與公開資料繪制

另外，海底撈門店之間，用師徒制緊密聯(lián)合。

每一位新入職的員工都會分配一個師傅，當(dāng)徒弟熬成了師傅，新帶的徒弟就變成了“徒孫”。

如果當(dāng)?shù)觊L的師傅，徒弟也當(dāng)上另一家店的店長，除了基本工資以外，師傅還可以選擇兩種利潤分配的模式：

1、拿自己門店的利潤的2.8%；

2、只拿自己門店利潤的0.4%，但還可以拿徒弟店利潤的3.1%，同時拿徒孫店利潤的1.5%。

如果有多個徒子徒孫，有多少家店就拿多少。

在這樣的高薪誘惑下，海底撈門店之間自發(fā)地存在互相幫助、互相監(jiān)督的情況。師父不僅要管好自己門店，也要關(guān)注徒子徒孫的門店經(jīng)營情況；另一方面，每個員工都會將成為店長并發(fā)展“家族”作為自己的職業(yè)目標(biāo)。

這種和個人利益強(qiáng)綁定的分紅體制，同時塑造了海底撈的核心價值觀——雙手改變命運(yùn)。

海底撈是難得的價值觀驅(qū)動的企業(yè)。因為店長和店員的個人收入和門店的收入直接掛鉤，門店收入多，大家分錢就多，所以有個有趣的現(xiàn)象：公司從來不給門店定年度目標(biāo)。誰不想多掙錢？

2022年，作為“啄木鳥計劃”的一部分，海底撈引入了靈活用工模式，門店人手配置和翻臺率直接掛鉤，薪酬結(jié)構(gòu)也調(diào)整為“低底薪＋高分紅”的模式，通過這種激勵方式將店長等管理層轉(zhuǎn)變?yōu)楣緝?nèi)部合伙人，高效綁定集團(tuán)整體的經(jīng)營利益。

在新的薪酬制度下，海底撈門店變得越來越卷。跳科目三、幫顧客輔導(dǎo)作業(yè)、新增洗頭服務(wù)、演唱會大巴車……社交媒體上能刷到層出不窮的“花活”，都來自新的架構(gòu)變化。

但同時，隨著海底撈的擴(kuò)張速度減緩，成為店長的概率越來越小，“雙手改變命運(yùn)”價值觀的驅(qū)動力開始變小，許多員工因為看不到上升空間而離職。

同時，正如劉強(qiáng)東在重新定義兄弟，曾經(jīng)用“家文化”來網(wǎng)羅十幾萬員工的海底撈，也在慢慢給“家文化”降溫。

楊利娟曾在獵頭挖她時感性地說：“我離開海底撈什么也不是；海底撈是我家，我不可能背叛她；一個人給家干活兒和給別人干活兒能一樣嗎？”

而如今，海底撈的董事會副主席、曾任首席戰(zhàn)略官周兆呈卻說：“其實我們并不提倡員工把海底撈當(dāng)家。你有自己的家，為什么要把海底撈當(dāng)家？”

企業(yè)文化的改變，工作氛圍的內(nèi)卷，都讓海底撈的微笑服務(wù)開始慢慢變質(zhì)。

不少海底撈的員工在社交平臺發(fā)帖控訴在海底撈當(dāng)服務(wù)員十分的痛苦、疲憊，已經(jīng)很累了還要保持微笑熱情地提供服務(wù)，甚至還有網(wǎng)友爆料海底撈對員工實施體罰。

和員工對企業(yè)文化的認(rèn)可度下降對應(yīng)的，是顧客明顯感覺到海底撈的服務(wù)水平下降了。

不再主動給小零食和禮物，需要圍裙、擦手巾也要詢問后才提供，收骨碟的頻率變低，不再開放提供牛肉粒……類似的評價幾乎成了網(wǎng)友們對海底撈的共同體感。

但同時海底撈的客流和盈利還在持續(xù)增長，這些是轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路還是員工激勵的失效還未可知。這些變化會把海底撈引向何處？需要時間來給出答案。

海底撈，還在不斷升級

高管的調(diào)動往往能解讀出企業(yè)未來幾年業(yè)務(wù)方向的變化。

從6月這份對從楊利娟、茍軼群二人的變動中，我們可以讀出至少兩條信息：

1、海底撈要開始加碼海外。

2、海底撈的國內(nèi)版圖還要繼續(xù)升級。

楊利娟是張勇的一把利刃，在海底撈陷入困境時，可以逆風(fēng)翻盤；如今危機(jī)解除，又需要她去開拓新的版圖。

近兩年，中餐出海熱情高漲，按照咨詢公司沙利文的預(yù)測，2026年，海外中式餐飲市場規(guī)模有望達(dá)到4098億美元。

特海國際是海底撈火鍋海外市場經(jīng)營主體，2022年從海底撈分拆并于港交所獨(dú)立上市，此后又在2024年5月登陸納斯達(dá)克全球市場。

財報顯示，截至2023 年底，特海國際已將門店網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大至12個國家的115家門店，其中，69家位于東南亞，17家位于東亞，18家位于北美，10家位于其他地區(qū)。

就營收來看，特海國際從2019年的2.33億美元增長至2023年的6.86億美元，4年復(fù)合增速31%。2023年，該公司首次全年度扭虧為盈，凈利潤2526萬美元，凈利潤率3.7%。今年一季度，特海國際營收1.88億美元，同比增長16.6%；凈虧損455萬美元，主要系匯兌虧損凈額1300萬美元。

值得注意的是，其員工成本達(dá)到6360萬美元，同比增長高達(dá)19.8%，增速比營收更快。如何應(yīng)對海外市場、特別是發(fā)達(dá)國家高昂的人力成本，將成為海底撈等中餐企業(yè)出海的重要課題。特別是海底撈主打服務(wù)，對員工的數(shù)量和質(zhì)量都有著更高的要求。

早在2012年，楊利娟就曾經(jīng)主導(dǎo)過海底撈的出海進(jìn)程，兩年間先后在新加坡、美國開店，可以說是海底撈最早擁有海外業(yè)務(wù)經(jīng)驗的高管之一。

此番任命楊利娟為特海國際CEO，張勇早已為她備好了子彈，準(zhǔn)備大干一場。

今年5月，特海國際赴美上市成功融得的近6000萬美元，將有70%用于加強(qiáng)品牌建設(shè)和門店擴(kuò)張。

接下來能否在海外打下江山，就看楊利娟的發(fā)揮了。

另一方面，換掉楊利娟，并不代表海底撈在國內(nèi)餐飲市場的地位就已經(jīng)堅若磐石。

接任海底撈執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官的茍軼群，曾擔(dān)任首席財務(wù)官、信息技術(shù)負(fù)責(zé)人、供應(yīng)鏈及采購管理負(fù)責(zé)人等多個職位。在被委任為海底撈首席執(zhí)行官之前，茍軼群為海底撈副總經(jīng)理并負(fù)責(zé)投資業(yè)務(wù)。

海底撈在公告中強(qiáng)調(diào)了茍軼群的兩項關(guān)鍵業(yè)績，也就是海底撈設(shè)立的兩大核心委員會：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會及數(shù)字化運(yùn)營委員會。

其中，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會旨在開發(fā)新型創(chuàng)新模式與激勵機(jī)制，引領(lǐng)海底撈未來朝多層級及多品類方向發(fā)展，為多元化業(yè)務(wù)模式奠定基礎(chǔ)，推動集團(tuán)各層面的創(chuàng)新工作。數(shù)字化運(yùn)營委員會借助人工智能等在內(nèi)的數(shù)字技術(shù)提升管理效率，為多管店及雙管店管理制度等運(yùn)營模式提供支持，通過先進(jìn)技術(shù)的整合提高運(yùn)營效率，加強(qiáng)多店互聯(lián)與協(xié)同管理。

精細(xì)化、數(shù)字化管理與創(chuàng)新業(yè)務(wù)的開展，是國內(nèi)餐飲市場“內(nèi)卷”加劇背景下的突破口。

近年來，海底撈不斷地在尋求業(yè)態(tài)升級。除了于今年謹(jǐn)慎開放加盟外，還另外孵化了嗨撈火鍋、苗師兄香鍋、五谷三餐、焰請烤肉鋪子、漢舍等品牌，實現(xiàn)火鍋、快餐、烤肉、中式正餐等多種經(jīng)營業(yè)態(tài)。

可以預(yù)見的是，海底撈接下來除了要同時管理國內(nèi)上千家自營門店和即將開放的加盟門店，還要不斷進(jìn)行新的嘗試，以多業(yè)態(tài)布局來緩解餐飲市場消費(fèi)分層所帶來的焦慮。

這個時候，海底撈需要以更專業(yè)的投資人視角，去選中賽道、篩選標(biāo)的、培育品牌。

茍軼群之前一直負(fù)責(zé)的上海海悅投資管理有限公司，也是海底撈的投資管理平臺，曾投資過多個信息技術(shù)和數(shù)字化項目。從這個角度來看，要管理如此龐大的“海底撈帝國”，茍軼群是當(dāng)之無愧的第一人選。