近日，奧樂齊超值系列再推出9.9元500mL濃香型純糧52度白酒，引發(fā)廣泛關注。在此之前，9.9元的100g潔面乳，8.9元的950ml鮮牛奶，3.9元的8片日用衛(wèi)生巾等產品，奧樂齊都曾給消費者帶來不小的驚喜。

主打高性價比的奧樂齊自有品牌產品線超值系列，于2023年12月推出。實際上自2023年下半年、奧樂齊落地中國滿四周年開始，奧樂齊就發(fā)生了一系列從社區(qū)食堂向「好品質，夠低價」的定位轉變，也第一次在小紅書、地鐵站等線上線下宣傳陣地進行營銷投放。

彼時有媒體做過克單價橫向對比，將奧樂齊超值系列、盒馬「移山」和山姆的共有商品做比較發(fā)現，奧樂齊超值系列的絕大多數產品都更具價格競爭力。

奧樂齊是站在折扣店之巔的ALDI的中國業(yè)務。這家世界知名的德國零售企業(yè)于1913年誕生，目前在全球有超過1.3萬家門店、國際營收超過千億美元，這兩項數字均高于沃爾瑪。

經歷5年多的發(fā)展，奧樂齊目前只在上海布局，最新門店數量為57家。

以奧樂齊為觀察樣本，我們將看到一家外資零售商，是如何在國內激烈的零售競爭環(huán)境，尤其是上海這一零售高地城市，一步步走近、深入、和自適應的。在這個過程中，奧樂齊對于競爭形勢的判斷、對于變化趨勢的把控，以及所展現出的戰(zhàn)略決心和輕重取舍，也都將給國內零售商帶來啟發(fā)。有國內折扣零售從業(yè)者就長期以奧樂齊（而不是山姆）為研究樣本，甚至連店內燈具都要用奧樂齊同款。

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初入上海：社區(qū)廚房

在國內零售的試驗與改革里，我們原本就尤其關注上海。

這里自18世紀租界建立起就延續(xù)了百余年的商業(yè)生態(tài)，擁有位居全國城市之首的超1.8萬億年社會消費品零售額，擁有遙遙領先的商業(yè)中心、特色商業(yè)街區(qū)、超市、便利店和社區(qū)商業(yè)密度，也擁有數量龐大的中產階層與高凈值家庭數量。自2017年起，上海就匯聚了全球第二的國際零售商聚集度，排名超越倫敦、僅次于迪拜。

上海擁有全國數量最多的Costco（2家）與山姆（6家會員店+約80個前置倉），也是國內新零售的發(fā)源地與橋頭堡，盒馬（上海約70家門店）和叮咚買菜（上海約有280多個前置倉）都曾在相當長的時間內，扮演著國內零售的重要推動力。

據自媒體《左鄰右貍》的報道，波士頓咨詢也曾經給盒馬開出咨詢意見，要先實現區(qū)域盈利，要在上海這座單一城市，做深做透、絕對壟斷。

原本是不同風格的先進零售力量在上海交匯、并各自進行本地化改造，最終產生奇妙的客群交叉競爭。說上海領先國內零售半步，并不夸大。

奧樂齊初入上海之時，更多強調的是其社區(qū)食堂的定位，而非性價比優(yōu)勢。其單店面積通常在500平米左右，單店SKU不超過2000個。對此奧樂齊的負責人曾經解釋的非常坦誠：「作為一家比較系統(tǒng)化的、合規(guī)成本也比較高的外資企業(yè)，奧樂齊在中國市場比拼價格并不是最好的途徑?！?/p>

在這種條件下，門店內劃出大量烘焙區(qū)域面積投放設備、把中式西式并存的即時熱餐供應做強，既能體現部分差異化競爭優(yōu)勢，也能在與電商的比拼中獲得不可替代性。

這些特征同時讓奧樂齊在疫情期間獲得上海市民的口碑。在上海解封之初，有商業(yè)地產人士在談及上海市場仍在積極拓店的品類之時，奧樂齊就同當時正當紅的甜品和咖啡品牌被共同提及。

上海連鎖經營研究所在2022年也有研究指出，「在上海市場奧樂齊所在的區(qū)域里，中高端消費者去Costco和山姆的頻率在減少，次數在下降。」

同時在這一時期，向性價比的轉變也正在醞釀。有媒體援引知情人士的消息稱：「老外（ALDI總部高層）在疫情期間訪問中國市場后，提出了一些改變的策略」。

這一轉變也成為了對國內零售這兩年全面折扣化發(fā)展主旋律的回應。但需要強調的是，包含奧樂齊在內的這些上海零售力量，如今強調的高性價比更多是對低通脹時期的K型分化——體現在同一個人身上，精致的上海消費者在大眾商品上追求性價比，但在能夠體現獨特體驗和生活方式的品類上仍然愿意支付溢價——的順應。

也就是說，奧樂齊要服務的主要客群并沒有發(fā)生劇烈變化，高性價比背后依然有對品質的要求，而非是絕對低價路線。

畢竟，低價路線在上海長期走的也并不容易：曾經代表著國內零售最高水平的永輝超市一直以來都清楚的戰(zhàn)略放棄上海市中心、只在外圍郊區(qū)環(huán)繞開店；完全承襲ALDI硬折扣模式的比宜德，在上海市場運行七年、擁有約150家門店后，也于去年末因資金鏈斷裂驟然退場。

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站穩(wěn)上海：高性價比

除去對零售趨勢的判斷，奧樂齊自身的慢積累是保障其轉向的客觀基礎。

在落地中國的5年多時間里，奧樂齊逐漸強化其在乳品、面包、食品、牛肉、葡萄酒等品類建立的差異化自有商品能力，并持續(xù)推進著將自有品牌從國際供應商切換為本土供應商的進程，推出自有品牌白酒，即是這一行動的體現。

奧樂齊的商品競爭力主要來自于ALDI的核心基因：高自有品牌比例與精選。畢竟背靠ALDI，奧樂齊一喊未來自有品牌占比就敢喊90%（90%是ALDI正常水平，奧樂齊現在據稱是70%），而作為國內零售商最高、慣常大膽的盒馬，其50%規(guī)劃也已經延期了許久。

自有品牌比例從0到90%，ALDI走過的是五六十年的商品能力積累。其對于商品的重視，也有許多背景故事用以佐證。

例如，從上至下的品類專家意識。ALDI創(chuàng)始人兄弟之一的西奧·阿爾布雷希特，80多歲的高齡時還每天待在辦公室，研究諸如這個從中國來的產品能不能在先小范圍內推廣、然后銷售擴大到10個國家；從印度來的某個產品是不是適合當下的的某一個市場此類問題。

也例如ALDI想要做一個產品，會召集很多供應商去投標，在上百家供應商當中，選出品質最好的3家，再去談價格。且ALDI與供應商開會，第一件事簽廉潔承諾，簽完開始討論具體商品如何調整改進上架，從產品構成、包裝構成、生產工藝、質量要點、國際質量檢測，一切講數據講依據，一套冷冰冰的德式實用主義系統(tǒng)。

但在這一點上，在自2022年開始的硬折扣之風中，國內折扣店對于ALDI的推崇和學習，更多的讓它們導向了只重視價格的誤區(qū)。

品類管理專家張智強就曾向我們表示，折扣店不應該是無差別的全網比價和不計后果的降價，而應該是基于絕對的成本優(yōu)勢的自信，是產生的自主定價。

張智強認為，ALDI也是首先想盡了很多辦法去控成本，然后在它的成本之上，加了固定的加價率。因為它們對于自己的成本有足夠的自信，知道它們加了這些固定的毛利，即便售價比別人低，也能生存的足夠好。但大多數零售企業(yè)，靠這種方式都是難以生存的，直接學人家的定價，一定活不了。

他提到，在上海的奧樂齊店里，很多商品也不是絕對低價。比如奧樂齊里賣的可口可樂，它的價格優(yōu)勢其實并不大，它不是玩命的降價，而是把價格維持在自己能活得很舒服的那種狀態(tài)。

但這種「非絕對低價」的狀態(tài)，甚至讓國內的奧樂齊時常面臨「變了」、「不再是窮人超市了」的質疑。

實際上，聯(lián)商網顧問木易曾經在演講中提到，ALDI其實并不是什么窮人店，作為從德國起家的折扣店，它的客群翻譯到國內語境更多是面向普通大眾。在ALDI拓張到英國市場后，由于英國人的消費水平遠遠高于德國，為了適應新的競爭環(huán)境，ALDI升級了它自身的商品結構，出現了2.0版本。

在木易看來，國內奧樂齊更像這個2.0版ALDI，它面向的客群是中產階級。國內的市場又足夠大，即便中產是個垂類人群，其市場容量也已經超過歐洲數個國家的市場總和了。

03

深耕上海：本土化

對奧樂齊的另一個質疑，在于其為自己的渠道和自有品牌做營銷，是否違背了ALDI節(jié)省一切成本的原則。

同樣的，實際情況是，ALDI在德國的確沒有任何廣告投入，但是在諸如美國、澳大利亞和英國等其他市場，為了與本土零售商如沃爾瑪、Costco等競爭，ALDI會在報紙和電視上做廣告，并且也時常會用對比拉踩的方式，突出自身的品質和性價比優(yōu)勢。

例如在今年5月，英國ALDI就發(fā)布了一條30秒的、以魔改熱門歌曲為形式的視頻廣告。這條廣告想要傳達的大意是：我們看到其他超市紛紛嘗試與ALDI進行價格競爭，但只有一家超市能把所有商品的價格做到與ALDI一樣。促銷少量商品的競爭對手，永遠無法讓顧客享受到ALDI的全部優(yōu)勢。消費者從我們這里購買的不僅僅是便宜的商品，還有屢獲殊榮的高品質產品。

給自己打廣告的零售商也絕不止ALDI一家。在報紙插頁或者自印傳單上派發(fā)促銷商品目錄和價格是最古早的零售廣告形式，在大眾媒體上的零售廣告則往往是為了更長期的目標，例如建立某種渠道品牌形象，這對海外零售商來說也是非常普遍的選擇。

更何況，消費者對于零售商自有品牌的信任往往來自于對渠道信任的遷移。因此，不管是通過品牌廣告建立可信賴的渠道品牌形象，還是通過流量廣告的方式表面推商品暗中推渠道，在日益碎片化的今天，對國內零售商來說都是可借鑒的思路。

奧樂齊請的代言人是「雪姨」王琳，她大概是普通觀眾心目中最有經典上海人形象的女明星；奧樂齊的廣告語里，也有滬語廣告。

奧樂齊曾經多次表達過深耕上海的堅定之心。據其中國負責人在2022年透露，由于中國中產階層正在迅速擴大，中國食品市場具備巨大潛力，奧樂齊將會優(yōu)先考慮總人口超過1億的長三角地區(qū)。「中國的機會非常大，僅在上海地區(qū)，奧樂齊就有可能開設500至600家門店」。（作為參考，百勝中國在2023年7月慶祝了肯德基上海門店突破500家）。

時至今日，奧樂齊也尚未走出上海。一邊在上海加密開店，一邊更加深入的分析本地消費習慣、并基于本地消費習慣，去開發(fā)自有品牌商品和尋找合適的國內供應商。在奧樂齊看來，區(qū)域扎根、厚積薄發(fā)顯然比一上來就追求速度和規(guī)模更重要。

在本土化方面，奧樂齊也大概是做得最好的新進外資零售商。尤其食品飲料是最強調本土化的品類，在奧樂齊，除了有外資零售商一貫優(yōu)勢的西點、牛排、煙熏三文魚，也有上海熏魚、醬鴨，鹽水鴨，酸辣厥根粉，和長期爆款的國際飯店蝴蝶酥。且都是小包裝，拼盤裝，也無疑是國內消費者更喜歡的選擇。

早在2014年，前奧樂齊中國區(qū)高層就來到中國，調研了全中國40多個城市，看了多家超市、便利店、大賣場業(yè)態(tài)。在得出中國電商較線下零售更為發(fā)達的結論后，奧樂齊在2017年通過電商渠道試水中國市場，兩年后線下門店才正式落地上海，并且保持著相當克制的擴張速度。

據《新經銷》報道，奧樂齊的單店坪效在國內超市中肯定是優(yōu)秀的，但內部依然認為還不合格，還要繼續(xù)打磨模型，做了8年的預虧。

克制低調、以慢打快是ALDI一貫的風格。過往的歷史證明，ALDI在進入新市場（如澳大利亞和美國）時，前期發(fā)展均較為緩慢，但是它一旦快起來，之后的增長將是指數級的。

我們有理由相信，如果一切順利，奧樂齊的后續(xù)增長，也將會如此。

也不得不說，在對本土化的理解和落地能力上，積累了多年全球化經驗的歐美頭部企業(yè)，確實是遙遙領先的。