文：張思遙
來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）
低毛利乃至負(fù)毛利運營，使不少低價零售商站在鋼絲上。降價并未帶來客流量明顯提升，反而導(dǎo)致客單價、利潤額下滑，是一些零售商降價后遇到的典型情況。接收到壓力傳導(dǎo)的供應(yīng)商等產(chǎn)業(yè)鏈上下游，則出現(xiàn)“集體出逃”、停止供貨等極端情況。日前引起業(yè)界關(guān)注的紅牛事件，更是將低價帶來的巨大爭議攤到桌面上。當(dāng)時，華彬快速消費品集團(tuán)（中國紅牛）發(fā)布公告，禁止向社區(qū)團(tuán)購等低價電商平臺供貨，并規(guī)定違規(guī)行為將被從嚴(yán)從重的處罰規(guī)定。 事件背后，是低價競爭引發(fā)的行業(yè)“無序化”，使產(chǎn)業(yè)鏈各方參與者，難以健康發(fā)展。商品供應(yīng)商本應(yīng)發(fā)力產(chǎn)品創(chuàng)新升級，從而為零售商及消費者提供更多選擇。但“卷低價”使得不少供應(yīng)商表示暫停產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)，個別供應(yīng)商甚至通過減配做低價格，進(jìn)而影響到產(chǎn)品質(zhì)量。一些倉儲店將綜合毛利率設(shè)置為10%。這意味著日均銷售額至少要做到同面積普通賣場的一倍，才有可能打平。但開業(yè)時吸引大批消費者薅羊毛，日常經(jīng)營中顧客到店頻率低等問題又難以解決。作為行業(yè)配套，服務(wù)商、設(shè)備商等供應(yīng)商業(yè)務(wù)同樣受到影響。有便利店鮮食設(shè)備商告訴《第三只眼看零售》，“商家為了壓縮成本，新開店面引進(jìn)的風(fēng)幕柜、蒸包機、微波爐等設(shè)備可能會相應(yīng)調(diào)低等級。比如以前用進(jìn)口的，現(xiàn)在用國產(chǎn)的。你說從消費者感知看不出什么，但一分價錢一分貨，比如熱便當(dāng)時間加長了，這就是問題。”換句話說，傳統(tǒng)的流通體系受到低價沖擊，新的秩序還沒有建立。零售企業(yè)因此陷入了“降價會死，不降價會死得更快”的兩難處境。《第三只眼看零售》認(rèn)為，零售商需要做的，是順應(yīng)傳統(tǒng)流通體系變革，理清消費分級趨勢，從而提供擠干水分、更具性價比的商品、服務(wù)。只是相比這一舉措來說，降價更簡單、見效更快。部分零售企業(yè)甚至直接將壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，要求后者不降價就下架。但是，消費者真的只愿意為低價買單嗎？事實并非如此。德州藍(lán)途商貿(mào)有限公司是一家在拼多多平臺上經(jīng)營童裝、嬰兒裝、親子裝的商家，老板趙敏告訴《第三只眼看零售》，他們從零起步做到2023年營業(yè)額達(dá)1.17億元，年成交量465萬單，靠的不是價格戰(zhàn)，而是“高品質(zhì)、差異化”。“我們主要瞄準(zhǔn)三四線城市30歲左右的寶媽人群，提供高性價比、實用性強的產(chǎn)品。我們不會盲目跟其他商家卷，會錯開所有競爭，找到自己商品的核心競爭力，要么在面料、花色或者款式上有突破，通過找到有變化和差異化的地方來賺第一波錢?！壁w敏表示。就拿一枚扣子來說，藍(lán)途商貿(mào)的扣子合作方是UKO優(yōu)扣。它生產(chǎn)的扣子在全國嬰童市場占比超90%，大品牌全都是跟他們合作，產(chǎn)品品質(zhì)有保障。它的扣子可食，孩子可以咬，沒有任何副作用。普通扣子四分錢一個，UKO的扣子六分錢一個，一件衣服大概會用到大約11個扣子。而且它的供貨價統(tǒng)一，不會因為數(shù)量增加就降低價格，數(shù)量大起來廠家的生產(chǎn)成本也會增加不少。但這些細(xì)節(jié)處的“功夫”就會成為吸引消費者的質(zhì)價比競爭力，從而吸引目標(biāo)顧客為之買單。這一現(xiàn)象從數(shù)據(jù)上也能得到體現(xiàn)。近日，《第三只眼看零售》在全國范圍內(nèi)發(fā)起了消費者調(diào)研活動，并收集到了超過1000份的有效問卷。我們發(fā)現(xiàn)消費分級越發(fā)顯著。不同區(qū)域、不同收入消費者的消費能力、消費習(xí)慣存在巨大差異。這些差異在與消費相關(guān)的所有問題中幾乎都有體現(xiàn)。調(diào)研結(jié)果顯示，今年上半年，超過50%的消費者消費支出有所增加。去年的調(diào)研中，增加支出的消費者占比約40%。這表明，消費者的消費能力與消費意愿下降并非普遍現(xiàn)象，消費力有所恢復(fù)，大眾依然愿意花錢購物。其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村的消費者中63%的消費者增加了消費支出，較一線城市高出了近20個百分點。而月均收入在8000元以下的群體，增加支出的占比也明顯高于8000元以上。對這部分消費者而言，存在“消費升級”的需求。而他們的人數(shù)眾多，是消費市場的主力群體，這也意味著消費市場仍具備增長空間。對于低價商品的態(tài)度，63.54%的消費者表示，不單純追求低價但會更關(guān)注產(chǎn)品的性價比。30.73%的消費者明確表示，現(xiàn)在更愿意購買低價產(chǎn)品。僅5%的消費者表示，在購物時不關(guān)注價格。可見，消費分級更能代表當(dāng)下趨勢，消費者也愿意為具備性價比的商品買單。就拿拼多多來說，質(zhì)價比產(chǎn)品的供給不斷豐富是一大變化。《第三只眼看零售》注意到，不少頭部品牌商先后進(jìn)駐拼多多平臺，中高端商品與剛需產(chǎn)品均有相應(yīng)需求，并獲得銷量提升。截至6月10日，在電視類目中，海信電視100英寸系列，銷量環(huán)比提升超6倍；海信旗下年輕潮牌電視Vidda的100英寸產(chǎn)品，銷量環(huán)比提升超10倍；TCL miniLED高端電視銷售額環(huán)比增長400%；雷鳥電視銷售額同比增長160%。同樣作為老牌廠商，佛山照明在傳統(tǒng)的燈泡、燈管產(chǎn)品外，首度在拼多多上新了高端浴霸、吸頂燈等產(chǎn)品，月銷售額已突破百萬元。新品浴霸在大促期內(nèi)的銷量更是增長近7倍，官旗的總銷售額是去年同期的3倍。 佛山照明的高端產(chǎn)品路線初見成效，其電商負(fù)責(zé)人表示，“拼多多用戶基數(shù)足夠大，不僅性價比的產(chǎn)品賣得好，高端家電的需求同樣很龐大，尤其是三四線城市正在迎來一波升級煥新的需求，這些都是品牌挖潛的金礦?！?/section>《第三只眼看零售》認(rèn)為，一味追求低價帶來的負(fù)面影響已經(jīng)顯現(xiàn)，零售商需要將更多精力轉(zhuǎn)移到提升質(zhì)價比上。一些零售企業(yè)已經(jīng)開始動作，其共性變化主要在于三個方面。一是，放棄全客層定位，精準(zhǔn)服務(wù)目標(biāo)消費者，是應(yīng)對消費分級的必要準(zhǔn)備。一方面，消費者特性、需求更具差異化。上述調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，下沉市場的消費者對于產(chǎn)品價格、促銷活動的關(guān)注度更高，前者占比均超過了60%，后者占比也超過了50%，一線城市的這一比例則在40%左右。一二線城市的消費者則對于產(chǎn)品的獨特性以及各類服務(wù)更為看重。從一線城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村，認(rèn)為新奇特商品具有吸引力的消費者占比從47%下降到了28%，更愿意去服務(wù)體驗好的商家購物的消費者占比從57%下降到了34%。另一方面，渠道分化導(dǎo)致消費者分流嚴(yán)重，單一渠道已經(jīng)無法覆蓋所有客群。尤其是今年以來，超過40%的消費者改變了原本優(yōu)先選擇的購物渠道。其中有45.2%的消費者在選擇改變渠道的原因是“接觸到了新的渠道商家”。數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)電商、大型超市仍是消費者最主要的購物渠道。但在渠道多元化之下，不少消費者購物渠道的優(yōu)先選擇改變。追求便捷性、價格優(yōu)惠的需求下，消費者呈現(xiàn)出了向社區(qū)超市、社區(qū)團(tuán)購、新電商轉(zhuǎn)移的趨勢，受到分流較為嚴(yán)重的則是傳統(tǒng)電商。今年大促，瑪氏箭牌、Unny Club、可啦啦等多個品牌押注拼多多的細(xì)分賽道，在精準(zhǔn)營銷上嘗試了新玩法。例如綠箭新晉代言人白鹿通過微博種草，將粉絲引流至拼多多綠箭官旗，帶動店鋪單日銷售額同比增長了6倍，其他明星同款的綠箭組合產(chǎn)品也在微博發(fā)布當(dāng)日熱銷近萬件。“拼多多擁有最廣闊的用戶群體，向上覆蓋一二線都市人群，向下深入廣袤的縣域鄉(xiāng)村用戶，處處蘊藏著銷售機遇。”瑪氏箭牌中國區(qū)電商總經(jīng)理李飛評價稱。二是，鏈接產(chǎn)業(yè)鏈上下游，從流通效率提升、門店運營升級等方面提升產(chǎn)品性價比，是相比單純降價更具長期性的選擇。比如說今年1月，沃爾瑪完成了8城29店改造。9.9、19.9、29.9等黃色醒目價簽是沃爾瑪門店改造最明顯的部分。沃爾瑪大賣場首席采購官祝駿對此表示，“價簽變化主要是為了讓消費者最直觀地看到價格，讓消費者感知到商品是劃算的。”這與當(dāng)前大多數(shù)賣場希望向消費者傳達(dá)的“便宜”信號如出一轍。沃爾瑪官方將其定義為“越級”性價比，即用低的價格享受好的、超越你價格認(rèn)知的品質(zhì)好物。沃爾瑪一方面做到了價格低于同品質(zhì)商品。這主要依托于沃爾瑪推動的“端到端”供應(yīng)鏈， 從產(chǎn)品生產(chǎn)、加工、供應(yīng)、銷售等環(huán)節(jié)拆解商品、提升效率；同時基于沃爾瑪及山姆會員店全球采購規(guī)模優(yōu)勢，精簡SKU，做大單品，從而提升產(chǎn)品議價能力。據(jù)了解，當(dāng)前的沃爾瑪改造店商品數(shù)相比傳統(tǒng)店精簡一半，控制在1萬多個。另一方面，沃爾瑪精準(zhǔn)研究目標(biāo)客群，為他們提供滿足需求、超越需求的品質(zhì)商品。譬如以“一刀切”冷鮮豬肉為代表的基礎(chǔ)民生剛需品、9.9方便品質(zhì)速食系列，是滿足大眾客群、小家庭等日常需求；通過美國沃爾瑪定制的龍年樂高等差異化新品、潛力品牌則更偏向“越級”性價比商品。三是走技術(shù)升級路線，通過數(shù)字化手段推動降本增效，也是零售企業(yè)度過低毛利階段的一個選擇。便利店因為單店數(shù)量多、管理半徑長，更易疊加即時零售業(yè)務(wù)，是受益于技術(shù)升級的典型業(yè)態(tài)。尤其是在搭建數(shù)字化基建能力階段逐漸結(jié)束后，便利店企業(yè)大多到了更好應(yīng)用數(shù)字化能力，使用數(shù)智化工具輔助經(jīng)營決策的時候。這一進(jìn)程需要企業(yè)一把手強勢推進(jìn)，也是便利店企業(yè)拉開差距的砝碼之一。有零售高管告訴《第三只眼看零售》，“越是需要降本增效，越需要數(shù)字化等能力支持?！崩缒潮憷昶髽I(yè)使用加盟業(yè)務(wù)資金一體化管理后，接入供應(yīng)商協(xié)同平臺實現(xiàn)供應(yīng)商結(jié)算智能化以后，在不影響工作成效的情況下，將財務(wù)人員從十幾人減少至4-5人，大幅降低企業(yè)財務(wù)成本。這些省下來的成本，就成了利潤增長點。
