文：上佳

來源：聯(lián)商網（ID：lingshouzixun）

胖東來董事長于東來說：好商品才能使顧客滿意，顧客滿意度里，商品占80%，其他占20%。

不管是步步高還是永輝，胖東來在幫扶時都有一個關鍵的信息，商品調整在70%～80%以上，業(yè)績的提升，顧客很多沖著胖東來商品而去的，以致于行業(yè)中有種認知，說胖東來幫扶是為了對外輸出自有品牌，實現(xiàn)另類擴張。

而6月下旬，聯(lián)商東來總裁班發(fā)出了一則通知，徹底打臉了那種看法：要讓企業(yè)重視研究商品、練就優(yōu)化商品的能力，不能有“依靠胖東來自有品牌商品引流”的思維，接下來會陸續(xù)停掉對種子班、步步高、永輝以及其他企業(yè)輸出胖東來自有品牌商品，各自企業(yè)學會優(yōu)化自身產品，讓自己真正擁有核心商品力。

授人以魚不如授人以漁，商品力，成了企業(yè)需要自己解決的問題。

胖東來幫扶永輝，鄭州信萬廣場店新的商品結構達到了胖東來商品的90%以上。對此，知名零售專家、上海連鎖經營研究所所長顧國建認為，依賴于KA制度的大賣場商品結構脫離了市場需求，是扭曲了零供博弈關系的結果；KA制度下的超市商品虛高，進價一般超過市場價格的20～30％，何來競爭力？中國零售業(yè)幾乎所有的企業(yè)(主要以大賣場業(yè)態(tài)、大公司、國有企業(yè)、上市公司為主)沒有一家依靠自身的改變成功，打倒KA制度，徹底決裂通道費用依賴的盈利模式必須依靠外力強制性推動。

所有的一切都指向，企業(yè)的升級，最難的不是薪酬調整、不是對員工有愛心，而是最后依靠商品實現(xiàn)良性循環(huán)。

2024年聯(lián)商網大會期間舉行的聯(lián)商精選商品零供對接會上，不同企業(yè)的發(fā)言，讓我們能進一步發(fā)現(xiàn)商品力的空間。在有些企業(yè)的日常語境中，泛行業(yè)、大環(huán)境和管理事務談的多，而對消費者、對具體的單品，普遍講的少。

2024聯(lián)商精選商品零供對接會現(xiàn)場

今天，商業(yè)進入縮量時代，產品升級成為核心。對比山姆、Costco及奧樂齊，一些內資零售企業(yè)的商品力，可能還在入門級。

抖音上現(xiàn)在有一些所謂的“模式導師”，說今天商業(yè)根本不靠賣商品賺錢。而優(yōu)秀的零售企業(yè)，沒有是不靠商品賺錢的，即使以會員費立業(yè)的Costco開市客，2023年也有42.42%的營業(yè)利潤來自商品。

沒有商品這個最大本源，其他的不可能存在，商業(yè)，越本質，越商品，越專深，越商品。

首先是消費洞察

企業(yè)，最重要的是要遵循正確的價值觀！

商品力到底是什么？

是企業(yè)的價值載體，是認知力，是良知力，也是體系能力，源點都應該來自用戶，企業(yè)間能力的差異，可以說根本上是對用戶理解的差異。

就像胖東來說的，在我們眼里，沒有對手，只有顧客！

尤其是在今天強調自有品牌的當下。企業(yè)要不斷發(fā)問，我們的產品，到底能為顧客帶來什么價值？品牌、功能、價格、性能、品質、美感....

每一個商品都值得經歷這樣的拷問：我到底是服務誰的？在什么場景下使用？顧客在意的是什么？我們提供的價值匹不匹配？顧客會因為什么不買？我們選擇堅守什么價值？用戶會不會推薦？會是因為什么？不會是因為什么？

許多企業(yè)當下的運營模式和財務考核結構，已經決定了商品力的效率問題，特別是考核采購后臺費用、綜合毛利率等指標的企業(yè)。

外企對消費洞察，在理念認定上會很清晰，也很篤定，如自有品牌占比超90%的奧樂齊，在開發(fā)“超值”系列鮮牛奶時，采購團隊從第七次全國人口普查“上海平均每個家庭人數(shù)2.3人”的數(shù)據(jù)中得到啟發(fā)，于是將鮮牛奶的產品規(guī)格從原來的1.5升調整為950毫升，從而更加符合小型家庭每日鮮奶消耗量，避免了大包裝浪費和鮮度犧牲。

而作為會員制零售的山姆，更深知會員聲音的重要性，一直投入大量資源去了解會員，然后轉化為商品開發(fā)的底層邏輯。以Member’s Mark鉑金咖啡豆為例，山姆在前期開展了大量會員喜好調研，從酸度、醇度、果香風格等維度將咖啡豆風格明確化，再與國際咖啡行業(yè)認證的烘焙專業(yè)人員、咖啡品鑒師等專家團合作，研發(fā)出了獲得了2023年國際咖啡品鑒大賽鉑金獎的咖啡豆。

像山姆抽繩垃圾袋，設計上采用了歐美標準，且在容量上更符合中國家庭的垃圾袋尺寸，厚度上提升了袋子的承重能力，增加表面印花工藝，增強袋子抗撕裂能力，抽繩設計，一拉一提自動收口不臟手。

此外，各種商品包裝規(guī)格，也是重點，基礎產品使用場景洞察，旅行裝、家庭裝、個人裝等，便攜、便用、便存等設計。

Costco同樣有這種邏輯。

而如何做到這一點呢？Costco的答案是立場切換，徹底站在顧客這一邊。Costco追求成為會員的代理人，幫助用戶精選貨品，向供應商爭取最優(yōu)惠的價格，并謀求各種專屬的福利。

2001年春天，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯曾經與Costco的CEO西格爾做過交流，西格爾向貝佐斯透露了Costco關于顧客忠誠度的秘密，他說，“我的策略經常體現(xiàn)在：每做一件事情都應該傳遞公司的核心價值——人們之所以選擇我們這個古怪的地方消費，是因為我們能夠給他們帶來價值。我們一直在向顧客傳遞這種價值觀，我們公司不養(yǎng)閑人?！?/p>

所以，亞馬遜后來學習了低價策略，在其會議室里，一直擺張椅子，是給顧客的。

貝佐斯說，零售商分為兩種：一種是想方設法怎么多賺錢；一種是想方設法讓顧客怎么省錢。山姆、Costco和奧樂齊這樣商品力優(yōu)秀的企業(yè)，都在做后者。

但最大的挑戰(zhàn)就在于發(fā)掘目標客群的核心需求，并以最經濟的方式滿足這個需求。

今天，營銷書里面有很多消費洞察的方法，行業(yè)也有很多正確的廢話，差別在于，有些企業(yè)篤定地在做，做深、做細、做厚、做專，一年，兩年，三年，五年、十年，消費洞察就會成為企業(yè)特質；而平庸的企業(yè)，可能只是在每年315的時候，想起做一個問卷調查，亦或是新品引進的時候問一下，用戶需求和場景是什么，然后就過了。

所以，對許多零售來說，我們的建議是，要樹立用戶洞察的認知高度，照抄一下優(yōu)秀企業(yè)品項引進的流程，做細單品管理的每一個動作，每一個新品都應該有一份價值檔案，能說清這個單品的價值系：場景滿足、話題性、功能、差異化還是什么，重復堅持，一年，兩年，三年，五年、十年……

對于用戶需求，不管是適應還是引領，用戶理解是基礎，否則談商品力都是扯淡。

02

商品決策：是要減，更要精

在品類和單品上，“寬SPU、窄SKU，幫用戶做選擇”漸成共識，更考驗企業(yè)的洞察能力及運營深度。對于品類與單品的決策，今天的行業(yè)不缺方法論，問題是，我們做的怎么樣？

胖東來調改企業(yè)時，遵循的是下列原則：

從調改步步高、永輝的現(xiàn)場看，結構優(yōu)化和品質升級是關鍵，而并沒有特別強調低價，也沒有特別強調自有品牌。

而外資零售卻比較鮮明的喊出了低價、精選、性價比，主力就是自有品牌。

如山姆自有品牌Member’s Mark系列，從會員所熟知的鮮食、干貨延伸至家清、寵物、個護、膳食補充等品類，從瑞士卷到小青檸汁，從衣物留香珠到蘇格蘭威士忌，以高品質、高價值感，讓會員在更廣泛的生活場景中，享受山姆帶來的生活方式和解決方案。山姆選中的是增量市場、中檔定價。

具體品種上，山姆開發(fā)自有品牌，一是根據(jù)山姆會員店商品標準體系，從市場上無法找到成熟供應商的品種，會自己做；二是市面上有品質達標的品項，但價格虛高、毛利空間較大的品類，山姆會開放自有品牌。

而行業(yè)里，自有品牌的開發(fā)有三個趨勢，一是市場稀缺的差異化方向；二是趨勢性增長的，特別是健康、情緒性商品；三是企業(yè)有了獨特的資源及地域需求單品，比如湖南、貴州吃辣椒吃臘肉，總體來說是追求熱銷和尋找空白市場兩個方向。

具體的品項，“減”和“簡”是大方向。

如山姆，相似經營面積，但SKU數(shù)量僅有約4000個，相當于每一種品類優(yōu)選一到兩個單品，并且每年進行淘換，比例大約30%~40%。首先是經過海量調研后確定要研發(fā)的商品品類，哪些品類受歡迎或可生產都是經過細心研究的；而且山姆在調研后發(fā)現(xiàn)，自有品牌適量減少SKU(貨存單品管理)有利于顧客快速選擇，加速貨品周轉。

奧樂齊則是精簡品項的典范，在中國，ALDI奧樂齊始終遵循著精簡SKU的策略，將數(shù)量控制在2000個以內。其中大約1500個是日常必需品，例如生鮮食品、家清用品等，其余則是根據(jù)時令、節(jié)日限定供應的季節(jié)性和節(jié)日性品類，通過不斷變化主題，為消費者帶來更多的選擇和享受。

商品精簡有很多好處，品少，整個鏈路就更好管，單品量大、效率高，也更容易形成單品議價優(yōu)勢，供應鏈端也更容易進行生產安排；零售企業(yè)也更容易進行單品的不斷改進和升級。

但突出的，還是品類品項的具體決策，比如夏季水飲，陳列規(guī)?？隙ㄒ獢U大，而品牌、價格帶、口味、包裝等怎么選就體現(xiàn)功力，越具體，越生動，差異也就越大。這也是一個長期存在的營運能力問題。

而“精”，是比“簡”更加重要的問題。

一是要精確、精準。

這對每一個單品的要求，是能精確的反映用戶的需求，這背后代表我們如前所述的，要大量的用戶洞察。

比如奧樂齊，在做肉品推廣時，各種分割斬件既有針對上海市場消費者飲食和料理習慣的考量，包裝份量上又能恰如其分；如白切雞，主推更嫩、更符合上海市場消費者喜愛的、日齡85天的品種，而非廣東市場更帶嚼勁的180日齡的雞種。

熬湯原料，奧樂齊提供兩種半雞斬件，一種是能長時間燉煮出濃郁鮮香雞湯的黃油母雞；另外一種是能快速8分鐘成湯的冷鮮草雞，兼顧了愛喝湯但對口味和便捷度有不同想法的人群與家庭。

奧樂齊還把禽肉分割成了不同斬件，從而能夠適應紅燒、白切、爆炒等不同烹飪方式，部分食材免清洗，產品包裝加圖文烹飪Tips，滿足了年輕人快捷烹飪的需求。

當前，商超都認同，商品的核心是價值而不是價格，但觀念只有落到具體的、每個單品的采購行為上，才有真正的價值。

像商品的口感問題，奧樂齊有專業(yè)的試吃團隊，團隊成員都是經過專業(yè)培訓上崗，對口感的評價，也需要各種理化指標來評估；在品控方面，以悠白5.0蛋白牛奶為例，鮮奶產品需要進行200+項檢測，滿足GB2763、GB2762、GB31650等食品安全國家標準，保障產品中農藥、污染物、獸藥等成分殘留均符合標準。

精準，結構一定是能數(shù)據(jù)化、指標化、體系化，特別是把定性信息，變成定量信息。

二是精進。

核心是升級。對商超來說，優(yōu)化商品，比開發(fā)商品更重要，包括品項數(shù)、商品系列、單品的品質指標、單品價格等進行全項升級。

在奧樂齊，每個單品都有自己的效率要求，口感、品質及工藝，只要有空間，都會做持續(xù)的升級。如奧樂齊“悠白娟姍4.0牛奶”，產品從3.8至4.0，完成優(yōu)質蛋白升級，但依舊保持極具競爭力的低價優(yōu)勢。

同品質更低價，同價格更高品質，同樣的價格更大份量，質、價、量三個維度精進升級。

企業(yè)產品開發(fā)，也會有失敗，奧樂齊對此有比較包容的態(tài)度，但更核心的，是以過去基礎，不是推倒重來，也不是另辟蹊徑，而是持續(xù)打磨。

較真，似乎是外企的基本表現(xiàn)。

講到與山姆的合作，有品牌供應商表示，在山姆，每一個單品決策，山姆都會與供應商經歷數(shù)十次甚至近百次的交流溝通，供應商經常被“虐”到懷疑人生，供應商必須回答，你的商品的提案、產品和設計，到底能給山姆會員帶來什么樣的會員價值？！

奧樂奇的德式嚴謹更是極致，奧樂齊有一款明星產品——悠白340g裸酸奶，產品最初開發(fā)有兩個想法，一個是加白砂糖，另一個是用不加糖的99%的純生牛乳配方。奧樂齊讓供應商提供了數(shù)十種不同的生牛乳含量比例的配方，經過至少有4~5輪的內部盲測，最終決定從消費者的角度，選擇了99%含量的生牛乳的配方；同時，通過不同的工藝，最后把這個酸奶做成綿密、又不覺得酸的口感，而數(shù)據(jù)也證明，這個產品非常成功。

通過一體化的認知調動高品質資源，不斷升級產品價值，這就叫專業(yè)，嚴格、慢，嚴密、嚴謹、較真、耐磨。

這是企業(yè)文化、企業(yè)要求或企業(yè)行事風格賦予企業(yè)人的特質，可能也是企業(yè)與企業(yè)間最大的差別。

當前，我們要學習優(yōu)秀企業(yè)，追求商品力，首先要從認知力，打下精益求精的底座，并在專業(yè)性上，不斷精進！不打破那些蜻蜓點水、得過且過、簡單機械的采購范式，提升商品力只能是空話。

03

全鏈路鏈接力、控制力和設計力

商品力，還是一個從原料到終端，全鏈路輸出的結果。

首先，零售商怎么看待供應商很重要。

你把他看做貨源，就是采購，就是買手；看成伙伴，看成價值起點，就是產品經理，供應商與零售商一定是價值一體的力量。

是一體的要素，就要講鏈接力、控制力和設計力。

山姆會挑選的A類品牌同一生產工廠，也會通過工廠測評促進供應鏈升級。如山姆開發(fā)Member’s Mark百合干，首先挑選蘭州百合，它是食用百合中唯一的甜百合，被批準為國家地理保護產品，山姆與當?shù)負碛卸嗄杲涷灪拖冗M生產技術的供應商合作，并于2021年完成種植基地的有機轉換。山姆同事幫助供應商建設了全流程自動化生產線，共同開發(fā)了無硫磺熏蒸、6年以上的蘭州百合干產品。隨著業(yè)務發(fā)展，使該供應商從一個加工廠，成長為甘肅省農業(yè)龍頭企業(yè)，同時也帶動了超過2000戶種植農戶致富，而山姆也從中受益。

同樣的案例還有很多，山姆會幫助供應商企業(yè)建立品質及管理標準體系，使之成為具有全鏈路經營能力的企業(yè)，甚至拓展海外市場。

奧樂齊對供應商選擇也非常嚴。特別在品質品控方面，一直堅持德系自虐式品控，如6月推動的悠白奶系列，其要求乳品的原料供應商須有GFSI證書認證，并通過初篩、審核、整改、抽查、年審等嚴格的供應商考察制度，保障品控源頭。

而Costco并沒有從零開始研發(fā)Kirkland Signature產品，而是與實力雄厚的公司建立了合作伙伴關系，這些公司以Kirkland Signature的名義為Costco供應商品，這種OEM合作模式使Costco能夠以更優(yōu)惠的價格提供自有品牌產品，還為合作企業(yè)帶來了可觀的銷售利潤，實現(xiàn)了真正的雙贏。

其次是物流效率。

商超的采購，不應該只是在賣場看著自己開發(fā)的品種沾沾自喜，而是要保障從原料、成品、運輸?shù)疥惲?，整個實物流沒有不必要的成本環(huán)節(jié)。

如Costco，物流配送方面，一直自建物流、門店圍繞中心倉加密，降低分銷成本。Costco采取與供應商源頭直采的采購模式，并約定將采購商品直接配送至倉儲門店(占30%左右)或者Costco的物流配送中心(70%左右)，縮減層層分揀流程，通過深入實施“零接觸”政策，確保了產品始終保持在托盤上，減少了不必要的搬運環(huán)節(jié)，從而大幅提升效率。Costco會與供應商協(xié)作，共同優(yōu)化托盤的堆疊和包裝方式。

與許多零售商不同，Costco并不長期保持季節(jié)性庫存。相反，它選擇在季節(jié)性產品售罄后不進行補充，從而降低了庫存管理的復雜性。

此外，Costco一直強調數(shù)據(jù)分析在供應鏈戰(zhàn)略中核心效用，通過匯集了銷售、客戶行為以及供應鏈等源數(shù)據(jù)，優(yōu)化需求預測、趨勢識別以及庫存優(yōu)化等，還幫助Costco識別出流程中的改進點，優(yōu)化運輸路徑，進而提升整體供應鏈績效。

Costco還不斷加強自動化和機器人技術在的供應鏈創(chuàng)新中的運用，依此簡化了流程，提升效率，并降低了對人工的依賴。

而如奧樂齊悠白乳品，會選擇大牌同源供應商，其多數(shù)牧場及工廠位于華東地區(qū)，以盡可能實現(xiàn)縮短供應鏈路途距離，全程冷鏈運輸，做到當天生產當天到，保障鮮奶品質和風味的穩(wěn)定性。

第三是營銷品牌。

品牌，需要運營和宣傳，否則只是個有牌子的單品，而不是一個“品牌”。

品牌，需要用戶的認知和信任積累，有用戶的NPS，也能享受信任帶來的銷售紅利。

今天，酒香也怕巷子深，在全球從來不做廣告的奧樂齊，入華之后，也開始在品牌運營上進行大手筆操作。從2017年入華，2019年首家線下店到現(xiàn)在，奧樂齊每一次營銷都很出圈，其操作要求與極致的營運效率如出一轍。

上海地鐵站的白菜造型“白菜價”、碰瓷蘋果發(fā)布會、聘請雪姨為「懂經課代表」為超值系列代言、與網紅鮮花王爾德做聯(lián)合營銷、“買肉還需會員價”揶揄會員店、悠白奶巴士巡游“不輸大牌·試試悠白”等，無不體現(xiàn)了守正出奇的效果。

其超值家族系列一路殺瘋，12.9元的爽膚水、9.9元100g的潔面乳、9.9元的洗發(fā)水和護發(fā)素、5.9元的老黃酒、4.9元的兩塊香皂以及3.9元的衛(wèi)生巾等不斷擴充，近期的9.9元白酒，更被評價撕開了白酒行業(yè)的底褲。

我們看到這一切現(xiàn)象的背后，是奧樂齊對品牌運作的深度認知，奧樂齊營運總監(jiān)曾表示，自牌天生就比別人要缺乏品牌力，盡管你的產品力很強，但是僅僅放在貨架上面，不去做推廣是沒有出路的。相比于其他品牌或零售商花很多筆錢去構建消費者對于多個品牌的信任，奧樂齊只花一筆錢做更高效的營銷，即營銷大家對奧樂齊的信任。

而Costco相對保守又獨具特點——少有廣告，主要集中在以會員制為基礎的會員推薦和品牌形象建設上。Costco認為，與其讓顧客在數(shù)百個不同品牌中挑選，不如打造一個統(tǒng)一、易于識別的品牌，以優(yōu)惠價格提供高品質產品，所以專注Kirkland Signature打造這個品牌。

山姆則一直在擴充其自有品牌Member’s Mark家族，近兩年，山姆還上新并升級了近600款Member’s Mark單品。

而自有品牌最大的杠桿，是企業(yè)的品牌商譽。就像當下，胖東來幫扶步步高、永輝成為行業(yè)熱點，跨越城市，用戶因為相信“胖東來”這一品牌，所以相信胖東來的大月餅、自牌啤酒、白酒、洗衣液和毛巾等；用戶也因為相信山姆、Costco和奧樂齊，所以會比較自然的實現(xiàn)信任轉移到這些品牌提供的商品；當前內資絕大多數(shù)企業(yè)自有品牌操作失敗，核心是顧客對企業(yè)商譽不信任，所以更傾向選擇媒體或渠道的知名品牌。

所以，對零售商來說，自身商譽與企業(yè)經營的商品品牌互為熔爐，在商品力這個問題上，即需要在單品上用盡真誠和專業(yè)，也需要在整體商譽上，真正以客為尊，傳達充分的信任價值。

背后是與商品打交道的人的耐造性

所有業(yè)務的背后是人，企業(yè)間采購專業(yè)能力的差距，基礎知識差不多，但專業(yè)能力和邊緣知識差別很大，背后，也是企業(yè)文化和要求釋放的結果。

在奧樂齊，商品一直是核心支點，從供應商選擇、到品質打磨、到品控、到門店營運效率，無不圍繞“好品質、夠低價”這一主題，每個環(huán)節(jié)，都傳達著德系的嚴謹精神。

在山姆也一樣。拿酒類來說，每一位酒類采購員都有WSET資格認證(全稱“Wine and Spirit Education Trust”，譯為“葡萄酒與烈酒教育基金會”)，這是目前全球流行的葡萄酒及烈酒課程提供者，也是當今中國大陸地區(qū)葡萄酒行業(yè)廣泛認可的資質認證。

從我們接觸的一些超市采購來看，相比商品力卓著的企業(yè)，也很努力，也很認真，但專業(yè)厚度差距很大，從理念上，采購、買手、產品經理、生活方案專家，認知定位上有差異。

在山姆，商品的組織內部定義是貨找人，而不是人找貨。多數(shù)零售企業(yè)的選品是人找貨，大邏輯是采購在市場上組織一盤貨，上架后由消費者在其中選擇自己需要的商品，接著產生銷售數(shù)據(jù)，再指導上新、汰換等動作；而“貨找人”，則是說山姆根據(jù)行業(yè)趨勢、自主判斷、數(shù)據(jù)輔助等方式精準選擇商品，由商品力去吸引消費者。

二者的最大區(qū)別是，消費者只能在前者提供的范圍內由大到小篩選自己想要的商品，可替代性較強；而后者是精準對標會員客群，相對高效的適配挑剔的用戶，做到“人無我有”，使得商品都具有引流能力，大量的做功要在商品銷售之前。

據(jù)媒體報道，在確定商品大原則后，山姆會有內部稱為大考、中考、小考的考核機制，用來評估具體的商品選擇、新品上市以及汰換。大考一年一次，指山姆內部的年度品類回顧機制。山姆會回顧前一年得失，研究整個消費市場發(fā)展趨勢、中國消費者消費偏好及消費水平、國際市場消費變化以及會員需求變化等不同維度，從而進行策略性分析，并確定新年計劃。中考則是指山姆月度性商品組合方案，山姆會給會員提供當?shù)刈詈线m的商品，會在一些如父親節(jié)、兒童節(jié)等節(jié)令提供最佳生活提案。小考會在每周推出周考，用來決定每一個單品的進出場。

商品進入山姆后，山姆會評估毛利率、銷售額、復購率等經營指標，但最核心的關注點還在于復購率，高復購率有利于會員增加一個到店及續(xù)卡理由，其代表了會員的認同程度，此外，也會關注這一單品是否成為大通貨，能否成為為會員提供獨特的差異化價值。

舉例來說，山姆會員無限回購單品之一的法國牛角面包，研發(fā)時，采購花了3年時間在全球范圍尋找合適的黃油和冷凍面團，最后找到法國波爾多AOP產區(qū)的黃油，并獲得米其林菜譜制作雛形，再通過極速冷凍技術第一時間運送回中國。此后，他們又根據(jù)全國29家門店所在區(qū)域的溫度、濕度制定相應的發(fā)酵等標準，再細化出不同天氣、時間、地點的烤箱調爐標準，最終研發(fā)出該商品，這一開發(fā)流程，嚴謹性和專業(yè)化堪比任何一家專業(yè)烘焙品牌。

我們知道這些故事，知道這些理念，但不同企業(yè)執(zhí)行上差距很大。

所以，我們必須得承認，商品力背后的思想認知、開發(fā)精神、專業(yè)深度及嚴謹態(tài)度，我們需要向山姆、Costco和奧樂齊學習，并且需要敏捷的行動起來。

是人的問題？機制的問題？要求的問題？專業(yè)度的問題？還是企業(yè)自身品牌的問題……每個企業(yè)有自己的現(xiàn)實，也應該有自己的緊迫性。

揀金時代，商業(yè)是先做出來，然后才有模式的沉淀，而存量時代，商品力卻是一個需要設計并且明晰的問題。我們也沒有見過哪個零售企業(yè)，其他東西不行，就商品特別牛的！

今天，社會產能過剩，商品力就有了更加精準、精選、精確的內涵，傳統(tǒng)買手式采購正在失效，新質生產和質價升級是現(xiàn)實方向。

當前的，大部分企業(yè)還沒有真正認識到這是個代級問題，并沒有見真正配套的精簡精選能力，商品更多還是在玩比價游戲；已經展開的減品動作，更多是因為面積壓縮的被動反應，而不是基于時代效率做出的主動決定。

這是一個變革時代，需要一個反思進步的過程，企業(yè)要真正識別兩個時代的不同。很多企業(yè)來說，是要在新的零售形勢下，給顧客一種全新的商品提案，并由此建立一套能力體系和盈利模型的問題。

我們贊同一些企業(yè)拿一些門店進行試點，或者進行全新的業(yè)態(tài)嘗試，更重要的，應該是要像胖東來幫扶步步高及永輝們一樣，進行商業(yè)內容的升級。

認知是更高效的方法論，所以，中國零售除了學習胖東來的思想理念，也需要在商品力這一問題上，全力精進！