文：何丹琳

來(lái)源：小食代（ID：foodinc）

從汽水、果汁、咖啡到即飲茶等，可口可樂(lè)公司在全球經(jīng)營(yíng)著200多個(gè)品牌，每天售出超22億份飲料。在考慮這盤(pán)大棋未來(lái)要如何“落子”時(shí)，這家飲料巨頭正變得越來(lái)越“殺伐果斷”。

“如果品牌規(guī)模很小，沒(méi)有增長(zhǎng)，沒(méi)有份額，在品類中無(wú)關(guān)緊要，并不賺錢，我們就把它淘汰掉。”可口可樂(lè)公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官詹鯤杰（James Quincey）表示，止損是一個(gè)“更容易做的決定”。

但也并非沒(méi)有“糾結(jié)”。“挑戰(zhàn)就在于，要區(qū)分那些表現(xiàn)不佳但具有未來(lái)增長(zhǎng)潛能的品牌，以及那些單純只是表現(xiàn)不佳的品牌。這是最難做出的判斷。”他感嘆道，這也要求公司需要保持一定的耐心。

可口可樂(lè)公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官詹鯤杰（資料圖片）

小食代留意到，上周，這位可口可樂(lè)的掌門(mén)人出席了Redburn Atlantic和羅斯柴爾德公司（Rothschild & Co.）舉行的消費(fèi)者會(huì)議，最新談到了該公司管理旗下龐大產(chǎn)品組合的思路，以及未來(lái)投資方向、對(duì)咖啡業(yè)務(wù)的看法等。

下面，小食代就帶大家一起來(lái)關(guān)注下現(xiàn)場(chǎng)消息。

01

“就像吃自助餐”

這家飲料巨頭對(duì)旗下業(yè)務(wù)的投資策略備受關(guān)注。

“您一直說(shuō)，通過(guò)投資以促進(jìn)營(yíng)收增長(zhǎng)是重中之重。您如何看待對(duì)于非常強(qiáng)大的核心品牌組合的投資，以及對(duì)新興品類的戰(zhàn)略性押注？另一方面，當(dāng)您覺(jué)得是時(shí)候停止對(duì)一些業(yè)務(wù)的投資時(shí)，您和裝瓶合作伙伴是如何決策的？”會(huì)議主持人問(wèn)道。

詹鯤杰表示，這取決于品牌表現(xiàn)。“當(dāng)事情進(jìn)展不順利的時(shí)候，止損是一個(gè)更容易做的決定——相比起去解釋，雖然我們沒(méi)有增長(zhǎng)，我們?cè)谔潛p，我們沒(méi)有份額，但我們?yōu)槭裁匆@樣（堅(jiān)持投入去）做——停下來(lái)更容易。”

他指出，因此，在新冠疫情期間，可口可樂(lè)將品牌數(shù)量砍掉了一半。“甚至我們這么做都不是很痛苦，”他說(shuō)，“如果你找不到增長(zhǎng)和盈利的道路，這（指停止投入、止損退出）在某種程度上是比較容易做出的決定?！?/p>

談到下一步的投資方向時(shí)，詹鯤杰則表示，可口可樂(lè)及其所在的行業(yè)，販賣的是一些“快樂(lè)、愉悅和幸福”，人們從中看到了很多機(jī)會(huì)?！?strong>一般來(lái)說(shuō)，我們看到的機(jī)會(huì)比我們能擁有的要多，這就像你去吃自助餐一樣，你面前擺放了各式食物，但你的盤(pán)子里放不下所有的東西。”

所以，他認(rèn)為，必須經(jīng)過(guò)一些流程來(lái)決定要優(yōu)先考慮的事項(xiàng)?！拔覀儗?shí)際上有一個(gè)相對(duì)健全的過(guò)程，可以檢視所有市場(chǎng)和所有品類，并做出決定，下一步資金需要投向哪里，在建立全球產(chǎn)品組合方面，下一步的優(yōu)先事項(xiàng)是什么。”

但要“押對(duì)寶”并不容易。

“這才是難題所在?！闭馋H杰感嘆道，“因?yàn)槿藗兛吹降臋C(jī)會(huì)（誘惑）很多，但能實(shí)際用于執(zhí)行的金錢、時(shí)間或人力資源相對(duì)較少（需要慎重篩選）?！?/p>

02

Costa咖啡

在被具體問(wèn)及對(duì)咖啡品類前景的看法時(shí)，詹鯤杰認(rèn)為，從可口可樂(lè)的角度來(lái)看，這確實(shí)是一個(gè)新品類。“這個(gè)行業(yè)規(guī)模龐大，發(fā)展迅速，利潤(rùn)豐厚，盡管它相對(duì)分散。我們必須先學(xué)會(huì)走路，然后才能跑。”

“所以，我們的策略是選擇性優(yōu)先（selective prioritization）。” 他說(shuō)，這意味著，可口可樂(lè)在咖啡業(yè)務(wù)上不急于“遍地開(kāi)花”，“我們不會(huì)在不知道在做什么的情況下，就突然跑起來(lái)，到處擴(kuò)大咖啡業(yè)務(wù)。”

小食代介紹過(guò)，早前在2018年，可口可樂(lè)以39億英鎊的價(jià)格收購(gòu)了Costa咖世家，史上首次進(jìn)軍咖啡連鎖餐飲領(lǐng)域。在“選擇性優(yōu)先”的策略下，Costa在不同市場(chǎng)的不同業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)先級(jí)，也可能做出相應(yīng)調(diào)整。

截至目前，Costa在中國(guó)一共擁有三大業(yè)務(wù)板塊：連鎖零售咖啡店、快消業(yè)務(wù)（包裝即飲咖啡RTD和家用咖啡）、咖啡服務(wù)業(yè)務(wù)（咖世家快選和自助咖啡機(jī)Express）。

詹鯤杰又提到，這也同樣適用于其他品牌業(yè)務(wù)，“即我們需要先在某些地方把它做好，然后再開(kāi)始嘗試擴(kuò)展到其他地方。這就是我們‘選擇性優(yōu)先’策略的含義。它不是對(duì)品類吸引力的分析，而是對(duì)我們下一步需要做什么、要去哪里的指引。”

在積累了優(yōu)先領(lǐng)域和重點(diǎn)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)后，可口可樂(lè)仍然是要追求規(guī)?；瘮U(kuò)張的。“我們想要擴(kuò)大品牌規(guī)模。我們更愿意擁有更多的全球品牌，而不是分散在眾多市場(chǎng)中的本地品牌。”他說(shuō)。

但成功經(jīng)驗(yàn)并不能機(jī)械照搬。

“僅僅因?yàn)樗贏國(guó)行得通，并不意味著它在B國(guó)也一定行得通?？赡苡性S多相同的消費(fèi)者需求、零售需求等等，但你必須能夠說(shuō)出，為什么它會(huì)在這個(gè)市場(chǎng)行得通。”詹鯤杰指出。

所以，他表示，擴(kuò)張的第一步，是弄清楚該品牌是否真的有在下一個(gè)市場(chǎng)存在的獨(dú)特性和獲勝的理由。“僅僅是因?yàn)樗鼇?lái)自可口可樂(lè)公司，并不能保證這一點(diǎn)?！?/p>

03

“需要耐心”

在更為“殺伐果斷”地淘汰表現(xiàn)不佳業(yè)務(wù)的同時(shí)，可口可樂(lè)并不希望自己“走寶”，因此也保持了一定的耐心。

“挑戰(zhàn)就在于，要區(qū)分那些表現(xiàn)不佳但具有未來(lái)增長(zhǎng)潛能的品牌，以及那些單純只是表現(xiàn)不佳的品牌。這是最難做出的判斷。”詹鯤杰表示。而從時(shí)間的維度上看，根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，做出判斷結(jié)論前甚至可能需要保持4年以上的耐心觀察。

“美國(guó)曾做過(guò)一項(xiàng)飲料行業(yè)的研究，研究在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)發(fā)布的所有新品，大約有10,000款。該研究將這些產(chǎn)品進(jìn)行分類，從表現(xiàn)最好的10%一直到最差的10%，并顯示它們10年內(nèi)的銷售業(yè)績(jī)。當(dāng)然，在10年的時(shí)間里，最好的品牌會(huì)成為10億美元品牌，而最差的品牌則已經(jīng)退出市場(chǎng)?！彼岬?。

詹鯤杰指出，這項(xiàng)分析的有趣之處在于，在前三年，最后排名前10%和后10%品牌的銷售額幾乎沒(méi)有差別。甚至在第四、第五年，這個(gè)差距仍然很小。

“因此，我們需要耐心，我們實(shí)際上試圖區(qū)分哪些正在獲得忠誠(chéng)的消費(fèi)者群，哪些只是在苦苦掙扎。這實(shí)際上是飲料行業(yè)創(chuàng)新管理中最困難的部分之一?！彼偨Y(jié)道。

詹鯤杰又表示，很少有產(chǎn)品創(chuàng)新能憑借第一個(gè)想法就取得成功。“他們往往以某種路徑或形式不斷迭代發(fā)展，才能最終打磨出最佳的解決方案?！彼f(shuō)，這一過(guò)程也需要耐心。

04

“不滿足于現(xiàn)狀”

在談到可口可樂(lè)這家“百年老字號(hào)”持續(xù)前進(jìn)的長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)力時(shí)，詹鯤杰認(rèn)為關(guān)鍵有四個(gè)要素。

“第一，我們需要保持好奇心。”他說(shuō)，“就像羅伯特·伍德魯夫（Robert Woodruff）所說(shuō)的那樣——他在1936年為可口可樂(lè)成立50周年發(fā)表了一篇著名的演講，演講的標(biāo)題是《世界屬于不滿足于現(xiàn)狀的人（The World Belongs to the Discontented）》，這對(duì)可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)意義深遠(yuǎn)?！?/p>

伍德魯夫并非可口可樂(lè)的發(fā)明者，但他被美國(guó)人譽(yù)為"可口可樂(lè)之父"。正是在他掌管可口可樂(lè)公司大權(quán)的60多年中，可口可樂(lè)被推銷到全世界，奪得"世界非酒精飲料之王"的桂冠。

“如果你是贏家，一切都很好，那么你也應(yīng)該繼續(xù)尋找前進(jìn)的機(jī)會(huì)，而非安于現(xiàn)狀。而這一切都是由一定程度的好奇心驅(qū)動(dòng)的，對(duì)外部消費(fèi)者的好奇心，對(duì)零售商的好奇心等等?！闭馋H杰說(shuō)。

第二，他認(rèn)為，需要有一定程度的主動(dòng)性。“好奇心是很重要，但在我注意到了這件事情之后，如果我沒(méi)有任何行動(dòng)，也不告訴任何人，誰(shuí)會(huì)在乎呢？在引起你的興趣之后，你必須有一定的主動(dòng)性，去付諸行動(dòng)?！?/p>

第三點(diǎn)是，不要想當(dāng)然地認(rèn)為你是全世界歷史上第一個(gè)提出這個(gè)想法的人?！昂芸赡芮叭司鸵呀?jīng)想到過(guò)，并實(shí)踐過(guò)類似的事情。在你把踩過(guò)的坑再踩一遍之前，試著找出他們做了什么，犯了什么錯(cuò)誤，至少犯一些新的錯(cuò)誤，避免重蹈覆轍?！闭馋H杰說(shuō)。

最后一點(diǎn)，則是不要等待完美。“這與從以電視廣告為中心的世界向以社交媒體為中心的世界的轉(zhuǎn)變密切相關(guān)。”詹鯤杰表示。

“如果你每年制作五個(gè)電視廣告，那么你多花一周時(shí)間來(lái)完善它，像拍電影一樣，這實(shí)際上沒(méi)有什么問(wèn)題，你可以做到完美。但在社交媒體中，這趟列車已經(jīng)開(kāi)走了（即指熱度已經(jīng)過(guò)去了）。一切都在不停前進(jìn)，你需要能夠更快地迭代?！彼忉尩馈?/p>

過(guò)去五年里，可口可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)了8%的有機(jī)銷售增長(zhǎng)，其中2%來(lái)自銷量增長(zhǎng)貢獻(xiàn)?！拔覀兠媲暗臋C(jī)會(huì)仍然是巨大的，正如我剛剛所說(shuō)的，我們需要不滿足于當(dāng)下，這樣我們才能創(chuàng)造一個(gè)更美好的明天。保持這種心態(tài)，我們將繼續(xù)前進(jìn)。”詹鯤杰表示。