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來(lái)源：餐飲O2O（ID：coffeeO2O）

“Manner品牌調(diào)性好，性價(jià)比也高，你猜是誰(shuí)在負(fù)重前行？”一名已離職的Manner咖啡師，看到近期的Manner事件后，在社交平臺(tái)上有感而發(fā)。

門(mén)店監(jiān)控視頻顯示，6月17日上午8點(diǎn)，Manner Coffee（以下簡(jiǎn)稱Manner）上海浦東某直營(yíng)門(mén)店，有顧客因等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而有抱怨，店員再三解釋后詢問(wèn)“是否需要退單”，引發(fā)顧客不滿，顧客開(kāi)始拿起手機(jī)拍視頻，最終演變?yōu)橹w沖突。

同一天早上10點(diǎn)，Manner上海另一家直營(yíng)店，一顧客因催單與店員發(fā)生矛盾，顧客稱要投訴該店員，隨后店員情緒失控，將咖啡粉潑向該顧客。

6月20日，Manner回應(yīng)稱兩起沖突事件均已做處理，其中潑咖啡粉的女性員工已被開(kāi)除，而另一位男性員工，則在相關(guān)部門(mén)調(diào)解下與顧客和解并道歉。

但這一回應(yīng)引發(fā)了網(wǎng)友的不滿，不少網(wǎng)友表示，這場(chǎng)沖突中，員工與顧客雙方都有責(zé)任，而一天內(nèi)發(fā)生兩起沖突事件，背后的人效問(wèn)題更值得反思，網(wǎng)友們喊話Manner“要把員工當(dāng)人”。

輿論發(fā)酵之下，Manner在6月21日發(fā)布致歉聲明，公司管理層深刻意識(shí)到自身的不足，會(huì)重新審視自身，積極整改和調(diào)整：

第一，加強(qiáng)對(duì)公司全體員工的培訓(xùn)與教育，提升職業(yè)素養(yǎng)和服務(wù)意識(shí)；第二，優(yōu)化門(mén)店運(yùn)營(yíng)安排，盡可能減少顧客等待時(shí)間，提升顧客服務(wù)滿意度；第三，加強(qiáng)對(duì)咖啡師伙伴的日常關(guān)心，暢通咖啡師伙伴關(guān)懷通道，提升咖啡師伙伴的工作舒適度，關(guān)注咖啡師伙伴健康。

很多愛(ài)喝咖啡的人，對(duì)Manner是有粉絲濾鏡的。它作為2015年成立的平價(jià)精品咖啡品牌，早年因?yàn)楹煤?、便宜、能盈利，以及?jiān)持不做外賣(mài)、“不想抹殺掉每一個(gè)咖啡師個(gè)性”的經(jīng)營(yíng)理念，引發(fā)了消費(fèi)者和投資人的雙重追捧，也一度被視為瑞幸的最有力競(jìng)爭(zhēng)者。

但隨著公司跑出上海、進(jìn)軍全國(guó)，開(kāi)放外賣(mài)、拉新用戶，Manner在保持調(diào)性和追求規(guī)模之間搖擺，在極致的成本控制之下，壓力傳導(dǎo)給了咖啡師：為了區(qū)別于瑞幸的全自動(dòng)，Manner用半自動(dòng)咖啡機(jī)，這需要咖啡師有更高的把控力；為了降低成本，很多門(mén)店里只有一個(gè)人包攬全場(chǎng)。

Manner的這次事件撕下了咖啡茶飲行業(yè)的遮羞布，在快速擴(kuò)張與極致人效的雙重壓力下，背負(fù)重?fù)?dān)的又何止Manner一家的咖啡師？

一個(gè)店只派1名正式員工

咖啡師淪為“工具人”

在Manner咖啡官微上，公司宣稱的理念是“讓咖啡成為生活的一部分”。不過(guò)，公司似乎正與這一理念漸行漸遠(yuǎn)。

“近幾年，咖啡越來(lái)越平民化，甚至接近于小吃攤的模式。”在咖啡從業(yè)人士張先生看來(lái)，隨著精品咖啡的商業(yè)化和連鎖化，門(mén)店迎來(lái)了大量的訂單。而在人員緊張情況下，這些門(mén)店也越來(lái)越程式化或者是追求人效比。

餐飲O2O認(rèn)為，人員緊張情況下，注定了門(mén)店員工很難兼顧顧客服務(wù)。而這種經(jīng)營(yíng)模式本身就與精品咖啡的理念有矛盾。當(dāng)遇到要求比較嚴(yán)苛的顧客之時(shí)，也容易發(fā)生沖突。

有咖啡師透露，Manner會(huì)按照門(mén)店業(yè)績(jī)分配人手，日營(yíng)業(yè)額在5000元以下的，一個(gè)店只派1名正式員工，日營(yíng)業(yè)額超6000元才會(huì)派2個(gè)人。

其工作包括點(diǎn)單、制作咖啡、打掃衛(wèi)生、收銀等。就此，很多Manner咖啡的忠實(shí)消費(fèi)者分析認(rèn)為，“Manner咖啡擴(kuò)張?zhí)?，上海爆發(fā)店員打人以及潑咖啡粉矛盾，都是因?yàn)楣ぷ魅藛T忙不過(guò)來(lái)。”、

“我們樓下的（Manner咖啡）店就只有一個(gè)員工，員工去上廁所時(shí)就會(huì)留一張紙條貼在臺(tái)面上?！睆V州市民王女士介紹。

Manner咖啡也試圖通過(guò)招聘來(lái)緩解人員緊張的問(wèn)題。在BOSS招聘網(wǎng)站，公司多地門(mén)店都在招聘咖啡師，因城市和區(qū)域不同，薪資略有不同。例如武漢，薪資大約4000元到8000元/月；上海則顯示為6000元到10000元/月。

但這與網(wǎng)絡(luò)上的說(shuō)法有所不同。有網(wǎng)絡(luò)消息顯示，根據(jù)Manner咖啡師透露，即使在一線城市，他們的月薪基本在5000元左右。只有通過(guò)加班或放棄雙休日，員工才有可能獲得額外的薪水獎(jiǎng)勵(lì)。

此外，員工必須隨時(shí)待命，接受公司派遣至任何門(mén)店工作，排班時(shí)長(zhǎng)完全由公司決定。

高壓之下，Manner咖啡員工的高離職率在行業(yè)內(nèi)并不是秘密。6月22日，咖啡從業(yè)人士王先生介紹，BOSS招聘上常年掛著咖啡師招聘，人員從來(lái)沒(méi)有飽和過(guò)。

以前Manner新人入職之后，還要脫崗培訓(xùn)兩周；但現(xiàn)在人手緊缺情況下，新人入職之后都是直接入職到店帶訓(xùn)。

除了招聘全職員工和減少培訓(xùn)時(shí)間，兼職員工也是Manner咖啡緩解人員緊張的方式。另一名咖啡從業(yè)人士張先生告訴記者，相比于正式員工，很多咖啡門(mén)店喜歡聘用兼職員工，因?yàn)檫@部分員工不需要繳納五險(xiǎn)一金。

在上海某商場(chǎng)Manner咖啡門(mén)店，平時(shí)工作日期間門(mén)店只有一名店員。但6月22日可能因?yàn)檎抵苣?，門(mén)店內(nèi)有三名店員在忙碌著。

其中一名店員告訴記者，他是兼職人員，對(duì)于記者其余的問(wèn)題，該店的店員都沒(méi)有空閑回答。

效率至上，在Manner體現(xiàn)地淋漓盡致。這樣的搶班小程序，對(duì)Manner而言，不僅省去了每天安排排班的人力成本，也免去了店里固定兼職請(qǐng)假、休息等麻煩。

Manner在創(chuàng)立7年后“破天荒”啟動(dòng)的外賣(mài)渠道，更加重了Manner咖啡師的工作量，進(jìn)一步延長(zhǎng)了客群的等待時(shí)長(zhǎng)。關(guān)注咖啡茶飲賽道的投資人林晨稱，這一看似“打臉”的策略原本是為了擴(kuò)大覆蓋范圍、拉新用戶。

一位Manner忠實(shí)用戶說(shuō)，自打外賣(mài)開(kāi)放后，他提前20分鐘下單自取，到店后依然要等十幾二十分鐘。如果遇到Manner出聯(lián)名，排隊(duì)的時(shí)間更久。

橫向?qū)Ρ韧校鹦铱Х葞熜『咏榻B，員工數(shù)量看門(mén)店單量決定，實(shí)行輪班制，單量好的店是早晚各2-3個(gè)員工，單量不達(dá)預(yù)期的就早1晚2或者早1晚1，各自有較明確的分工?！跋馦anner那樣只配備一名員工，不分時(shí)段包攬全場(chǎng)的情況比較少見(jiàn)”。

自媒體“有數(shù)DataVision”曾在2023年做過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)比，Manner以單店500單的日單量領(lǐng)先于瑞幸（400單）和星巴克（330-375單），但人工成本的支出比例卻低于瑞幸（15%-16%）和星巴克（18%-20%），僅有12.5%。

低于星巴克或許可以理解，但想做精品咖啡的Manner，人工成本卻比做自動(dòng)化咖啡的瑞幸更低，這并不合理。

Manner想平衡成本與調(diào)性

還是沒(méi)能打破不可能三角

Manner的咖啡師為什么會(huì)淪為“工具人”，和這幾年Manner發(fā)生的變化密切相關(guān)。

很多咖啡愛(ài)好者都會(huì)懷念2015年開(kāi)業(yè)的第一家Manner。那時(shí)候上海的精品咖啡風(fēng)潮已經(jīng)興起，在手沖咖啡40元起的上海，Manner憑借25元一杯的手沖，吸引了不少周邊工作的白領(lǐng)和咖啡愛(ài)好者。

此后三年，Manner只開(kāi)了兩家新店。這一時(shí)期的Manner模式為小店高坪效模式，即在最熱門(mén)的地段，開(kāi)面積最小的街邊店，控制開(kāi)店成本，把價(jià)格定低，再用低客單價(jià)、高人流量來(lái)保證單量。

林晨稱，一家?guī)灼矫椎腗anner店，前期投入只要30萬(wàn)，客單價(jià)在20元左右，3個(gè)多月就能回本。“小店模型讓Manner在當(dāng)時(shí)沒(méi)有對(duì)手，且實(shí)現(xiàn)了單店盈利，極致的成本控制也是其日后成為資本寵兒的原因之一?！?/strong>

這三家店讓不少人至今對(duì)Manner這一品牌，以及創(chuàng)始人夫婦韓玉龍和陸劍霞有粉絲濾鏡，認(rèn)為他們?cè)诒３謱?zhuān)業(yè)性的同時(shí)，發(fā)展云南咖啡豆產(chǎn)業(yè)，也一度給咖啡師們提供過(guò)更好的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。

直到2018年，5月時(shí)Manner還在官方微信公眾號(hào)表示“Manner，還是慢慢走吧，不摔跤就好”。到了10月，Manner用40%的股份換取了今日資本的8000萬(wàn)融資。拿到融資后兩個(gè)月，Manner一口氣在上海開(kāi)出5家分店。

資本的進(jìn)場(chǎng)，不可避免的改變了這家公司。尤其是在規(guī)模擴(kuò)張和保持精品調(diào)性之間，Manner陷入了搖擺。

此后，Manner的擴(kuò)張步伐更顯激進(jìn)，到2023年11月，Manner宣布提前達(dá)成全國(guó)1200家的拓店指標(biāo)，截至目前，Manner共有1295家門(mén)店。

走出上海灘，尋找新天地的Manner，已經(jīng)無(wú)法再?gòu)?fù)制小店模式。一二線城市的咖啡店正趨于飽和，“要?dú)⑦M(jìn)白領(lǐng)、年輕人的聚集地，就得進(jìn)核心商圈和寫(xiě)字樓，高價(jià)拿下高客流量的點(diǎn)位，店型也要進(jìn)行調(diào)整，后期新開(kāi)的主力門(mén)店迭代為20-50平”，林晨表示。

為了增加營(yíng)業(yè)收入、降低進(jìn)貨成本、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及搶占市場(chǎng)，不少連鎖餐飲品牌都會(huì)選擇規(guī)模化擴(kuò)張，而擴(kuò)張的同時(shí)，品牌需要根據(jù)門(mén)店一線的情況，來(lái)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。Manner最大的失誤，是“全都想要”：既想要“精品”和“調(diào)性”，又想要“效率”。

舉個(gè)例子，從野獸派、赫蓮娜到LV、保時(shí)捷，再到烏鎮(zhèn)戲劇節(jié)，Manner的每一次聯(lián)名活動(dòng)都能戳中都市麗人的心坎。無(wú)論是一朵小小的拉花還是做一次爆一次的跨界聯(lián)名，都體現(xiàn)著Manner費(fèi)盡心思營(yíng)造的“精致感”。

Manner“精品”定位最后的倔強(qiáng)，還體現(xiàn)在使用半自動(dòng)咖啡機(jī)上。

“對(duì)連鎖咖啡店而言，半自動(dòng)咖啡機(jī)有非標(biāo)準(zhǔn)化的部分，需要更高昂的人工成本”。萬(wàn)萬(wàn)給「定焦」算了一筆賬，Manner使用的是La Marzocco半自動(dòng)機(jī)（業(yè)內(nèi)俗稱辣媽?zhuān)?，不同門(mén)店使用的型號(hào)不同，價(jià)格約8-10萬(wàn)；瑞幸大部分門(mén)店使用的是Schaerer（雪萊）全自動(dòng)咖啡機(jī)，價(jià)格在8萬(wàn)左右。

在機(jī)器投入成本差不多的情況下，使用半自動(dòng)咖啡機(jī)的Manner需要更多人力，但在節(jié)省成本、追求人效的前提下，壓力最后被轉(zhuǎn)嫁在咖啡師身上。

Manner的最近一次融資還停留在2021年，其估值一度高達(dá)28億美元（約合人民幣203億元）。當(dāng)時(shí)Manner在全國(guó)門(mén)店還不到200家，相當(dāng)于一家店估值一個(gè)億。

Manner現(xiàn)在的難題是，既不夠精品也不夠連鎖，處在夾縫中的咖啡師，還在苦苦承壓。作為咖啡師，萬(wàn)萬(wàn)表示，Manner曾經(jīng)試圖想要打破咖啡行業(yè)“便宜、好喝、連鎖”這個(gè)不可能三角，只是現(xiàn)在，這個(gè)三角再次破裂了。

“不體面”的不止Manner

咖啡業(yè)卷出集體虧損

公眾對(duì)于咖啡師“輕松”“精致”的想象，消失在潑向顧客的咖啡粉中。

實(shí)際上，在成為打工人續(xù)命水的同時(shí)，咖啡行業(yè)早就卷上了價(jià)格戰(zhàn)，各個(gè)品牌一路跑馬圈地，咖啡市場(chǎng)在混亂中得到大規(guī)模增長(zhǎng)。

比如，陸正耀從瑞幸轉(zhuǎn)做庫(kù)迪之后，這兩家的商戰(zhàn)打得轟轟烈烈。一邊瑞幸每周9.9喝咖啡，另一邊庫(kù)迪把價(jià)格壓到8塊8。從北上廣到18線小縣城，瑞幸和庫(kù)迪擴(kuò)張?jiān)谌袊?guó)的各個(gè)角落。

數(shù)據(jù)顯示，2024年一季度瑞幸咖啡開(kāi)出了2342家門(mén)店，門(mén)店總數(shù)也增長(zhǎng)至18590家。

同時(shí)，低價(jià)戰(zhàn)略的確帶來(lái)了短時(shí)間內(nèi)銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，但卻讓利潤(rùn)率走低，甚至全咖啡行業(yè)虧損。

最新的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡2024年第一季度凈虧損8320萬(wàn)元，而2023年同期凈利潤(rùn)為5.6億元。對(duì)此，瑞幸解釋是因產(chǎn)品平均售價(jià)的下降，市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的持續(xù)波動(dòng)，以及季節(jié)性因素帶來(lái)的負(fù)面影響。

庫(kù)迪首席策略官李穎波的回答，拆解一杯庫(kù)迪咖啡飲品的成本，5.7元原料+1.5元包材+1.9元人工+0.2元水電+1.8元房租=11.1元，成本已經(jīng)大于售價(jià)。

瑞幸和庫(kù)迪靠燒錢(qián)搶來(lái)的市場(chǎng)，逐漸出現(xiàn)危機(jī)。單價(jià)維持在15元到25元之間、看似紋絲不動(dòng)拒絕價(jià)格戰(zhàn)的Manner，卻也走在利潤(rùn)紅線的邊緣。

從成本上來(lái)看，一方面，主打咖啡剛需和年輕白領(lǐng)的Manner，大多數(shù)店面開(kāi)在寫(xiě)字樓或繁華商圈中，這意味著高昂的房租。

另一方面，以“濃郁”著稱的口味，意味著更好更貴、用量更多的咖啡豆：Manner咖啡在一杯咖啡中使用的咖啡粉含量為25g，而市場(chǎng)上常見(jiàn)的咖啡粉含量在18g到20g。

當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)都在卷低價(jià)、卷效率，迫于成本和搶占市場(chǎng)份額的壓力，Manner卷“人效”似乎是迫不得已的決定。根據(jù)有數(shù)DataVision2022年的數(shù)據(jù)對(duì)比，Manner的人工成本僅占12.5%，小于瑞幸、星巴克和Tims。

但事實(shí)情況是，在各個(gè)品牌都極速擴(kuò)張之下，被壓榨的絕對(duì)不止Manner的咖啡師。比如今年3月，瑞幸開(kāi)始節(jié)約成本、縮減人工開(kāi)支，“又要追準(zhǔn)時(shí)率，又要控人效，又要做金牌保潔”類(lèi)似的吐槽比比皆是。

回到最初的討論，整個(gè)事件之所以能夠帶來(lái)如此巨大的討論，來(lái)源于一種真切的代入感：

無(wú)論是代入上班還差五分鐘遲到、趕不上飛機(jī)的顧客，還是不斷被催之后潑咖啡粉、揮出拳頭的咖啡師，都能引起強(qiáng)烈的共情。這一系列事件仿佛導(dǎo)火索，被點(diǎn)燃的是打工人們積累已久的怨念。

不僅價(jià)格上要與“9塊9”的瑞幸競(jìng)爭(zhēng)，品質(zhì)又要對(duì)標(biāo)獨(dú)立咖啡店品牌，裹挾其中的Manner壓力可見(jiàn)一斑。

既不能丟掉品牌調(diào)性，又不能放緩擴(kuò)張速度，Manner只能通過(guò)增加單店?duì)I收，以提高整體利潤(rùn)率。

另一方面，6月22日上午，Manner再次登上微博熱搜榜，這一次的話題詞條與沖突和道歉都無(wú)關(guān)，上面寫(xiě)著“Manner咖啡創(chuàng)始人夫婦身家72億”。

值得一提的是，Manner的“精品咖啡”經(jīng)營(yíng)理念也在飛速發(fā)展過(guò)程中，跟資本發(fā)生了摩擦。

據(jù)報(bào)道，今日資本2021年5月從Manner股東列表退出，就是因?yàn)橥顿Y方和創(chuàng)始人意見(jiàn)相左。顯然，定位精品咖啡的Manner無(wú)法同時(shí)把持“調(diào)性”和“成本”的平衡點(diǎn)。

不過(guò)，進(jìn)入2024年來(lái)，Manner的開(kāi)店速度已有所放緩，截至6月10日，Manner新開(kāi)223家門(mén)店。

從單月來(lái)看，2024年1月至5月，Manner Coffee開(kāi)店數(shù)量分別為64家、21家、29家、46家和47家。而2023年，Manner Coffee單月開(kāi)店數(shù)最高達(dá)到了65家。

狂奔的Manner，是時(shí)候按下暫停鍵了。

一個(gè)門(mén)店一名員工，Manner的成本與調(diào)性平衡術(shù)！

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