文：金梅

來源：礪石商業(yè)評論（ID：libusiness）

2007年，89歲高齡的Don Lorenzo Servitje（后稱勞倫索）先生仍堅持每天到公司上班，他辦公室的墻上掛著一幅書法作品，上面寫著兩個字——“面包”。

10年后，他作為世界上最大的面包企業(yè)賓堡集團(tuán)的創(chuàng)始人與世長辭。彼時的他擁有5000多種產(chǎn)品和150多個享有盛譽(yù)的品牌。

2023年，賓堡集團(tuán)總銷售額達(dá)到226.6億美元（折合人民幣約1642.1億元）。

賓堡集團(tuán)在全球30多個國家設(shè)立近200家工廠，擁有300多萬個銷售網(wǎng)點(diǎn)，有員工13萬余人。它的送貨車每天行駛的里程，可以繞赤道45周。

從一個墨西哥的小面包店起家，賓堡如何變成世界面包龍頭？

“天將降大任于斯人也，必先苦其心志勞其筋骨”?；赝切┏晒Φ钠髽I(yè)家，尤其是在傳統(tǒng)制造中領(lǐng)跑幾十年、上百年的企業(yè)創(chuàng)始人，幾乎無一例外符合這一規(guī)律。

1918年，祖籍西班牙的勞倫索出生于剛剛結(jié)束百年動蕩、百廢待興，國土面積197萬平方公里，人口1.2億的墨西哥。

為了討生活，父親來到這里并開了一家名為“El Molino”的面包店。

4歲那年，哥哥意外喪生，讓勞倫索成為家里的長子。一個妹妹和兩個小他十多歲的弟弟，讓他早早就承擔(dān)起了家庭責(zé)任。

勞倫索的父親很喜歡面包事業(yè)，還制造了墨西哥第一臺棍棒式面包機(jī)“Higié nica Múltiple Póo”，并申請了專利。但十幾歲就來店里幫忙的勞倫索，對面包事業(yè)已經(jīng)疲憊了，他立志成為一名公共會計師。

誰料，1936年父親的突然離世，完全改變了18歲勞倫索的人生。

面對母親和年幼的弟弟妹妹，責(zé)任感讓他成了一個本能的領(lǐng)導(dǎo)者，“困難面前領(lǐng)導(dǎo)者必須充滿勇氣地站起來解決問題”。在母親無盡的溫暖和贊譽(yù)中，他扛起父親的擔(dān)子，開始經(jīng)營面包店。

他沒有，也不能抱怨。他必須調(diào)整心態(tài)“將他的死亡轉(zhuǎn)化為積極的力量”，勞倫索回憶說。

這種思維模式甚至在他80歲失去愛人的時候依然受用。他知道這是一個挑戰(zhàn)，但他依然將此視為“甜蜜的痛苦”，用積極的心態(tài)解決悲傷，提升自己。

父親不在了，但面包機(jī)器的制造基因卻留在了勞倫索的骨髓里。借用機(jī)械化生產(chǎn)的優(yōu)勢，1938年，受過教育的他野心勃勃地拉著兩個表弟，開啟了更大的面包事業(yè)——為南美洲的一些公司供應(yīng)面包。

1940年-1945年間，他們已經(jīng)跑通了設(shè)備、生產(chǎn)、倉儲、物流體系，將自己的生意做到了整個南美洲。

勞倫索思考著做“更大”的面包。

二戰(zhàn)后的二十年，墨西哥迎來了增長率超過6%的“墨西哥經(jīng)濟(jì)奇跡”，賓堡恰逢其時。

二戰(zhàn)之后購買烘焙設(shè)備和車輛非常困難，這讓具備面包機(jī)器生產(chǎn)設(shè)備和卡車的賓堡有了一道天然護(hù)城河。

1945年，27歲的勞倫索拿出了全部積蓄，又借了等額的錢，跟自己的兄弟、叔叔、鄰居伙伴以及面包師等7人，在墨西哥城的一個小院里開始創(chuàng)業(yè)。

跟以往為公司供貨不同，這一次他要打開C端市場，所以在產(chǎn)品和渠道上必須重新規(guī)劃。

勞倫索把目標(biāo)客戶定在了孩子身上，讓面包具備零食和餐食的雙重屬性，并將服務(wù)對象從大公司變成了路邊的夫妻小店。

他根據(jù)當(dāng)時世界流行的“BINGO”游戲和迪士尼知名動畫人物小鹿“BAMBI”合成了Bimbo這個名字，還選擇了穿著圍裙的可愛小熊作為品牌logo。

勞倫索雇用了38名工人與5輛運(yùn)輸車，從4種面包開始，逐步占領(lǐng)了墨西哥的小店。他們還首次把面包用玻璃紙包裝，不但干凈衛(wèi)生還提升了產(chǎn)品的運(yùn)送半徑。

經(jīng)濟(jì)崛起中人們消費(fèi)需求的提升，鋪天蓋地的賓堡廣告，以及現(xiàn)烤面包的稀缺，讓包裝面包的地位開始變化。毫不夸張地說，“在墨西哥，是賓堡使吐司面包和三明治消費(fèi)變得受歡迎?！?/p>

作為一個不起眼的小生意，想要永續(xù)經(jīng)營，要么做第一，要么就做唯一。

在技術(shù)含量并不高的烘焙市場，想做唯一不容易，但賓堡的面包師并沒有停止嘗試。他們通過夫妻小店的反饋，不斷調(diào)整自己的產(chǎn)品類型。到1948年，賓堡有白面包、吐司面包、黑面包、甜面包、松餅等九種不同的產(chǎn)品。

比起唯一，面包行業(yè)做第一的護(hù)城河顯然更深更寬，所以賓堡需要“把輕的生意做重”。

1949年，賓堡在墨西哥城外的普埃布拉市建成第一個倉庫，銷售半徑進(jìn)一步擴(kuò)大。1955年，賓堡已經(jīng)擁有700名員工，140輛運(yùn)輸車，傲人的分銷網(wǎng)絡(luò)初見雛形。

歷經(jīng)70年積累的今天，賓堡已經(jīng)擁有了全球1000多個分銷中心和3萬多條銷售線路，成為面包界當(dāng)之無愧的倉儲物流之王。

父親留給勞倫索的機(jī)械基因，也是他成功的關(guān)鍵。通過不斷地改良設(shè)備，賓堡可以大規(guī)模生產(chǎn)面包、餅干等產(chǎn)品，利用規(guī)模效應(yīng)獲利。

“中央工廠+批發(fā)”模式下，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化，運(yùn)輸成本低，還能及時響應(yīng)市場的需求變化，讓賓堡的規(guī)?；瘮U(kuò)張變得水到渠成。

從二戰(zhàn)后到1964年，墨西哥GDP增長了10倍，GDP總量達(dá)到了200億美元，其中制造業(yè)的平均年增長率高達(dá)8%。借著這股春風(fēng)，賓堡借著大量廣告和供應(yīng)鏈實力在墨西哥開疆拓土。

但很快，賓堡就急轉(zhuǎn)直下。

從1964年到1971年，墨西哥經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨緩，面對疲軟的市場，賓堡一下子喪失了增長勢頭。其強(qiáng)勁對手wonder的競爭，讓賓堡變得舉步維艱。

1964年，wonder的老板給了勞倫索一張空白支票。“金額隨便你填”，他的目的是收購賓堡。

把賓堡視為自己孩子的勞倫索，再難也不可能賣孩子。這種“苦日子”他早有經(jīng)驗，熬過苦日子無非節(jié)衣縮食，創(chuàng)造好生活無非開疆拓土。

“節(jié)衣縮食”需要用更精細(xì)的方法，保證產(chǎn)品和物流完美的動態(tài)平衡，減少短保面包的浪費(fèi)。

賓堡讓銷售人員通過更直接頻繁地獲得用戶數(shù)據(jù)，了解消費(fèi)者的核心訴求，根據(jù)庫存和價格情況，為店主提出增加進(jìn)貨和庫存的建議，并將更合理的銷售計劃迅速回傳總部。總部接到數(shù)據(jù)后高效整合，再合理安排生產(chǎn)、配送中心和送貨卡車網(wǎng)絡(luò)。

為了讓大家勁往一處使，賓堡推出了全員參股計劃，每個人包括貨車司機(jī)，都分到了利潤的分紅。起初這些錢甚至不夠付他們的車票錢，有些人干脆懶得去取，但如今這已經(jīng)是一筆足以改變他們命運(yùn)的資金了。

通過與農(nóng)民和供應(yīng)商的合作，賓堡還建立了全產(chǎn)業(yè)鏈管理。提升管理效率的同時，也降低了價格和品質(zhì)波動給公司帶來的負(fù)面影響。

通過不斷提升的緊密高效的協(xié)調(diào)經(jīng)營，賓堡建立起了一條面包行業(yè)的“極速柔性供應(yīng)鏈”。不但不需要生產(chǎn)過量產(chǎn)品，還不需要處理大量過期產(chǎn)品的收回運(yùn)輸?shù)裙ぷ鳌?/p>

高度自動化的面包生產(chǎn)線是賓堡的秘密武器。它們從不在設(shè)備上花冤枉錢，設(shè)備不設(shè)年限，不需要把錢花在例如烤箱的更新上，而是將資本支出集中在支持增長的項目上，如技術(shù)提升、自動化和流程改進(jìn)，形成了賓堡獨(dú)特的運(yùn)營效率提升哲學(xué)。

烘焙行業(yè)推陳出新較快，產(chǎn)品創(chuàng)新非常重要，為了打開未來增量，賓堡設(shè)定了消費(fèi)者需求感知目標(biāo)，并希望基于消費(fèi)者的偏好來生產(chǎn)。

消費(fèi)者偏好是不可測量的玄學(xué)，賓堡這個努力方向被認(rèn)為費(fèi)力不討好。

但賓堡深入每一個夫妻店和終端的銷售人員，他們對用戶喜好的敏銳感知能力，卻讓這一切變得有據(jù)可依。

70年代初，隨著墨西哥經(jīng)濟(jì)的再度騰飛，他們敏銳地發(fā)現(xiàn)一條配送線上的消費(fèi)者對面包醬的需求，就做起了自己的醬。

配送線正是賓堡5000多種產(chǎn)品的孕育土壤。

賓堡的面包大師，既要吃賓堡的食品，也要品嘗競爭對手的產(chǎn)品，從而保證自己的口味能夠在本地勝出。這種能力也為賓堡全球化后，精準(zhǔn)地把控不同地區(qū)消費(fèi)者的味蕾奠定了基礎(chǔ)。

致力于世界先進(jìn)烘焙技術(shù)的學(xué)習(xí)和研發(fā)，為了不斷抬升自己的天花板，勞倫索會要求生產(chǎn)大師們參加克里索爾學(xué)院的碩士課程，并且可以心無旁騖地脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。

高效運(yùn)營帶來的成本優(yōu)勢，以及內(nèi)部管理提升帶來的快速反應(yīng)能力，讓賓堡推出了更符合用戶需求的產(chǎn)品，也平穩(wěn)地度過了困難時期。

1973年，賓堡在墨西哥城建立了當(dāng)時拉美最大的面包廠。于是歷史發(fā)生驚人的反轉(zhuǎn)，氣焰囂張的wonder被賓堡收購了。

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從1978年到1981年，墨西哥經(jīng)濟(jì)進(jìn)入前所未有的暴漲階段，賓堡再次水漲船高。

彼時，用戶對甜食和巧克力的喜好抬頭，當(dāng)時貿(mào)易尚未開放的墨西哥很難買到這些產(chǎn)品，于是賓堡嘗試性地建了一個工廠（Ricolino）去生產(chǎn)，并大獲成功。

1979年，賓堡已經(jīng)在國內(nèi)擁有3家子公司，12個生產(chǎn)基地，15000名員工，資產(chǎn)較成立時增長了6000倍。

“看到自己認(rèn)為正確的東西，然后持續(xù)前進(jìn)”，這是勞倫索的成功哲學(xué)中最簡單樸素的真相。

1980年，賓堡在墨西哥證券交易所上市。很快由于債務(wù)危機(jī)問題，墨西哥開始鼓勵出口，彼時恰逢美國鼓勵消費(fèi)降低關(guān)稅大量進(jìn)口，賓堡迎來了走出國門的最佳契機(jī)。

1984年，賓堡在新CEO羅伯特的帶領(lǐng)下，開始走出墨西哥，進(jìn)入美國。并逐步擴(kuò)張到阿根廷、智利等國家。

1992年8月，美國、加拿大、墨西哥簽訂《北美自由貿(mào)易協(xié)定》，賓堡的面包產(chǎn)品可以暢通無阻地進(jìn)入美國和加拿大，這給賓堡的發(fā)展插上了翅膀。

跟在墨西哥市場，從夫妻小店，逐步發(fā)展為大型商超和B端、G端用戶，自下而上的策略不同，在美國等海外市場，賓堡選擇了自上而下的策略。

1997年，Daniel Servitje被任命為公司CEO。1998年，在他的帶領(lǐng)下賓堡收購了美國一家面包店公司貝爾德女士，并開始借著資本優(yōu)勢，展開了全球并購。

隨后的20年里，賓堡幾乎以每年2家的速度在全球收購了40多家烘焙公司，在烘焙行業(yè)一騎絕塵。

2008年，收購美國第二大烘焙企業(yè)——喬治·威斯頓后，賓堡成為世界烘焙行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。

但洶涌而來的收購，負(fù)面作用開始出現(xiàn)。

“2012年是艱難的一年，我們必須消化這些收購，面臨高昂的商品成本和美國不情愿的消費(fèi)者。”公司CEO說。

再一次似曾相識的困難時刻。

賓堡收緊了自己的預(yù)算，解除財務(wù)的杠桿，使自己在資金上獲得更大的靈活性。這一次的新增長，賓堡押注在了美國的夫妻小店，以及亞洲和拉丁美洲等新興市場上。

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從賓堡節(jié)節(jié)攀升的營收數(shù)據(jù)來看，賓堡的規(guī)模優(yōu)勢還是很明顯，但賓堡的前行也并非一帆風(fēng)順。

墨西哥本國農(nóng)業(yè)狀況復(fù)雜，雖然建立了傲人的分銷網(wǎng)絡(luò)，但賓堡并沒有機(jī)會建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，在原材料、包裝和配料方面嚴(yán)重依賴外部供應(yīng)商，這也讓公司暴露在不穩(wěn)定的供應(yīng)鏈中。

賓堡稱“中國是開拓亞洲市場的橋頭堡”，但被寄予厚望的中國之戰(zhàn)并非一帆風(fēng)順。它的王牌產(chǎn)品多菲角面包，并沒有幫它站穩(wěn)中國市場。中國完全不同的烘焙市場環(huán)境，讓它的既往優(yōu)勢大打折扣。