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文：晴山

來源：靈獸（ID：lingshouke）

業(yè)績承壓

營收下滑，業(yè)績承壓，零售市場發(fā)生轉(zhuǎn)變，尋求轉(zhuǎn)型是多家商超企業(yè)未來探索方向之一。

這是從多家商超企業(yè)近日發(fā)布的2023年年度業(yè)績報告中總結(jié)出的結(jié)論。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2023年，聯(lián)華超市營業(yè)額約為218.36億元，同比下降約11.5%，其中大型綜合超市業(yè)態(tài)同比下降約22.2%；家家悅實現(xiàn)營收約177.63億元，同比下降2.31%；人人樂2023年實現(xiàn)營業(yè)收入28.53億元，較去年同期營業(yè)收入下降28.15%......

其中，人人樂在財報中表示，公司全年營業(yè)收入變化主要由于門店數(shù)量減少及銷售下降影響。截至2023年12月31日，人人樂開設(shè)實體門店91家。報告期內(nèi)，公司關(guān)閉門店22家，未新開門店。在關(guān)閉的22家門店中4家合同到期不再續(xù)約，5家轉(zhuǎn)讓給其他商家，剩余13家因經(jīng)營長期虧損或不符合轉(zhuǎn)型需要等原因關(guān)閉。

與人人樂相似的是，家家悅同樣加大閉店力度，關(guān)閉經(jīng)營不善的門店。值得注意的是，2023年家家悅雖然營業(yè)收入同比下降2.31%；但歸屬于上市公司股東的凈利潤1.36億元，同比增長127.04%。

家家悅稱，營業(yè)收入及凈利潤同比變化的原因為家家悅增強區(qū)域密度和規(guī)模優(yōu)勢的同時，按照“優(yōu)進劣退”的原則，對持續(xù)虧損、難以改變的門店果斷關(guān)店，減輕后續(xù)的盈利壓力。報告期內(nèi)，對虧損且未來預(yù)計無法改善的門店加大閉店力度，減少損失，提升整體盈利能力。2023年公司直營店新開數(shù)為81家，閉店數(shù)為57家。

企業(yè)營收同比下降，原因則多為關(guān)閉虧損門店導(dǎo)致線下門店減少以及門店整體銷售減少。

在業(yè)內(nèi)人士看來，商超企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸，大賣場原有一站式購齊的優(yōu)勢逐漸消失，賣場轉(zhuǎn)型、調(diào)優(yōu)成為今年賣場的主題。

對比2024年一季報數(shù)據(jù)，從12家發(fā)布了2024年一季報的企業(yè)中看，有9家出現(xiàn)營收同比下滑，僅3家實現(xiàn)營收同比增長。

從凈利潤來看，雖然有7家超市實現(xiàn)盈利，但從凈利潤的同比增降情況來看，有8家凈利潤同比下降。其中，下降幅度高的是中百集團，達619.18%，直接由盈轉(zhuǎn)虧。

其中，人人樂也再次面臨退市，被實施“退市風(fēng)險警示”，若2024年末時，人人樂的凈資產(chǎn)依然不能為正，則將被強制退市，不免讓人唏噓。

關(guān)店止損、升級調(diào)優(yōu)

近年來，大賣場頻現(xiàn)“閉店潮”。

自今年以來，華潤萬家至少關(guān)閉了有11家門店，包括增城店、坦洲店、沈陽渾南中店、嘉善體育南路店、寧海興寧中店、大華店、杏園北路店、施家橋店、金牛店以及4月21日關(guān)閉的青秀店和4月22日關(guān)閉的夏園店。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）發(fā)布的中國超市top100數(shù)據(jù)，華潤萬家的門店數(shù)量正在逐年減少：2020年門店數(shù)量為3261家，2021年為3245家，2022年為3130家，3年時間關(guān)閉了131家門店。

除此之外，大潤發(fā)在今年初，江蘇、四川、湖南等地傳出閉店消息。據(jù)不完全統(tǒng)計，2023年以來，大潤發(fā)已閉店十幾家。

此外，相關(guān)媒體統(tǒng)計報道稱，2024年第一季度全國至少有31家超市品牌140余家門店關(guān)閉，涉及沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝、物美、天虹超市、盒馬鮮生、卜蜂蓮花等知名品牌。

其中，也不乏一些城市或區(qū)域首店，如沃爾瑪在南京的首店新街口店、永輝在全國的第一家門店福州屏西店、諸暨首家物美超市等。

事實上，傳統(tǒng)超市式微已是不爭的事實。在過去的十年間，家樂福、沃爾瑪、家家悅、人人樂、大潤發(fā)等傳統(tǒng)超市受到的時代變革的沖擊最為猛烈。

根據(jù)國家統(tǒng)計局相關(guān)數(shù)據(jù)，自2017年開始，國內(nèi)超市門店數(shù)量便持續(xù)下降，從最高的38554家下降到了24082家，降幅高達37.5%。其中大型連鎖商超門店減少速度更快，從2012年的11947家，下降到了2020年的5340家，降幅超過55%。

傳統(tǒng)商超巨頭面臨的經(jīng)營困境早已成為行業(yè)有目共睹的事實。多家上市的老牌商超在財報中指出，由于實體店受到線上零售的嚴重沖擊，加上此前疫情使得超市實體店業(yè)態(tài)發(fā)展受到諸多挑戰(zhàn)，多家國內(nèi)老牌商超業(yè)績喜憂參半。不過閉店并不是商超的唯一出路，部分傳統(tǒng)商超、大賣場正在努力探索新賽道，加速轉(zhuǎn)型、優(yōu)化門店并繼續(xù)開店。

多家商超在財報中提到，零售市場發(fā)生轉(zhuǎn)變，尋求轉(zhuǎn)型是企業(yè)未來探索方向之一。

家家悅在財報中透露，在加大閉店力度的同時，也在推進門店的改造升級，強化商品經(jīng)營能力，通過供應(yīng)鏈效率提升更好賦能門店。而改造店也得到了良好的業(yè)績反饋?！安粩鄡?yōu)化傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，推進門店提檔升級，改造店實現(xiàn)了較好的業(yè)績增長?！?/section>

此外，家家悅也在加快培育新型業(yè)態(tài)，2023年推出了悅記零食店、好惠星折扣店等，同時重點推進加盟業(yè)務(wù)開展。報告期新開各業(yè)態(tài)門店110處，其中直營店81處，加盟店29處；其中，發(fā)展新業(yè)態(tài)悅記零食店56家，好惠星折扣店7家。

人人樂在財報中也提到，公司業(yè)態(tài)模式上主要以大賣場Le supermarket、精品超市Le super、社區(qū)生活超市Le life、百貨店等實體業(yè)態(tài)與“人人樂到家”小程序及APP（手機應(yīng)用軟件）服務(wù)相結(jié)合的線上線下融合的多業(yè)態(tài)發(fā)展模式。業(yè)態(tài)模式根據(jù)市場需求和消費升級的變化不斷調(diào)整創(chuàng)新。同時，人人樂2023年嘗試拓展直播業(yè)務(wù)，尋求轉(zhuǎn)型。

爆改、轉(zhuǎn)型模式能否自救？

據(jù)行研數(shù)據(jù)顯示，2019年，62家A股零售企業(yè)的凈利潤合計244.63億元，到了2023年合計僅剩51.27億元，縮水近八成。

其中，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的報告中提到，傳統(tǒng)超市企業(yè)面臨三大核心挑戰(zhàn)，即到店消費客群持續(xù)流失、商品差異競爭逐步缺失和門店運營成本不斷增長。

據(jù)《大河財立方》的報道，報告中解釋稱，由于國內(nèi)消費升級與消費降級趨勢并存，除原有傳統(tǒng)超主流客群如小康家庭和銀發(fā)一族，精英中產(chǎn)、都市白領(lǐng)、小鎮(zhèn)青年等客群現(xiàn)今都有著各自的消費主張，“多快好省”相關(guān)的商品力、便利性、服務(wù)與體驗和性價比等訴求不斷突出，這也吸引了O2O平臺、電商平臺、便利店等業(yè)態(tài)的積極布局，造成傳統(tǒng)超市到店消費客群持續(xù)流失。

傳統(tǒng)商超引入太多同質(zhì)化商品，缺少差異化，導(dǎo)致只能打價格戰(zhàn)；超市經(jīng)營重點放在做促銷，期望通過促銷改變消費習(xí)慣，導(dǎo)致商品“不促不銷”，導(dǎo)致商品差異競爭逐步缺失。

與此同時，門店運營成本不斷增長也是導(dǎo)致傳統(tǒng)商超面臨經(jīng)營挑戰(zhàn)的原因之一。

當(dāng)前，傳統(tǒng)商超、大賣場的單店銷售普遍逐年下降，同時在社區(qū)團購、生鮮電商的沖擊下，價格和毛利率難以逆勢提升，反而是單店總成本，如租金、門店改造費用、人工成本、水電費等持續(xù)上升，進一步壓縮了單店利潤空間。

在業(yè)內(nèi)人士看來，即便當(dāng)前傳統(tǒng)商場受到挑戰(zhàn)，但依然有一定的生存空間。線下商超依然是商品零售的主戰(zhàn)場之一，山姆會員店就是很好的例子。

而作為行業(yè)的“優(yōu)等生”，胖東來近期開啟了“爆改”零售老兵的節(jié)奏。

在剛剛過去的“五一”假期，由胖東來幫扶的部分步步高門店給出了一份不錯的業(yè)績數(shù)據(jù)。

有業(yè)內(nèi)人對《靈獸》表示過，從去年到今年，全國范圍內(nèi)關(guān)閉的百貨、超市和便利店幾乎都存在商品和模式陳舊、缺乏性價比等問題，當(dāng)然也不乏資金鏈斷裂者，但資金鏈的斷裂其實也與企業(yè)自身銷售不佳、整體周轉(zhuǎn)不良有關(guān)。

從行業(yè)角度來講，胖東來的優(yōu)點的確值得學(xué)習(xí)，但胖東來自身僅10多家區(qū)域門店，大多集中在許昌，而不同區(qū)域的零售市場情況大不相同，管理10多家店的方式也未必適合數(shù)百家甚至數(shù)千家門店規(guī)模的零售企業(yè)。

比如，胖東來可以給一線員工高薪，提升服務(wù)。但擁有近千店規(guī)模的上市超市或其他動輒數(shù)百家門店規(guī)模的超市，員工數(shù)量龐大，如果都采取高薪，那么企業(yè)成本首先就無法承受。

再從供應(yīng)鏈端來說，區(qū)域商品的供應(yīng)鏈體系與全國連鎖的供應(yīng)鏈也是不同的，區(qū)域商品具有一致性，但跨區(qū)域就有所不同，還有一些商品難以跨區(qū)域流動，全國倉儲的管理也很復(fù)雜。

當(dāng)然，傳統(tǒng)商超企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨著諸多挑戰(zhàn)，由企業(yè)本身有固定的經(jīng)營模式、鏈條因素有關(guān)，要扭轉(zhuǎn)局面絕非易事。

業(yè)績下滑、轉(zhuǎn)型遇阻，傳統(tǒng)商超艱難求存

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