文：旖旎

來源：職業(yè)餐飲網(wǎng)（ID：zycy168）

“組織力是企業(yè)的魂，它帶著我們13年里，一次又一次穿越著周期和風暴……”

6個人管理120家店？！

在很多餐飲人看來，這老板一定是在“吹?！?。

但今天我們專訪的這家企業(yè)卻讓“大話”成真。

它不僅首創(chuàng)“壽司外賣專門店”模型，通過自身“三次”組織力革命在全國開出120+家直營店，還經(jīng)歷了多次行業(yè)性的“生死劫”，逆風而行引領賽道，兩次被評為全國快餐百強。

它就是創(chuàng)立13年，被業(yè)內(nèi)稱為“壽司界華為”的池田壽司。

如果說餐飲從“0到1”靠的是運氣，那從1到N遞進式增長，除了天時地利更需要“人和”。

這一點對于我們今天專訪的主角來說，體會尤為深切。

希望以下對池田壽司創(chuàng)始人鄢志國的專訪紀實，能夠為其他餐飲同行在打造組織力方面，帶來新的思考和啟發(fā)。

（以下為專訪陳述整理）

我們首創(chuàng)了“壽司外賣專門店”模式！

“做一門健康，安全、放心的餐飲，多年來一直驅(qū)動著我的初心。“

14歲我就離開家，第一份工作就選擇了餐飲，當時在湖北荊州，從打雜做起，這一干就是5年，成為了餐廳的大廚。

19歲我又孤身來到北京闖蕩，慢慢成為了連鎖餐飲的管理者。

2008年，當時第一次創(chuàng)業(yè)跟別人合伙開始做中餐店。

而之所以后來選擇“壽司”，是因為2011年出現(xiàn)的一系列“食安”事件。

當時蘇丹紅事件、地溝油事件、三聚氰胺等事件頻發(fā)，作為已經(jīng)在餐飲賽道扎根多年的老炮，我覺得我有責任去做一個讓大家吃得健康、放心的品牌。

在做了大量市場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，壽司這個品類很不錯，日本人的壽命較長與其飲食文化有著很大的關系，而壽司輕油、輕鹽，食材豐富又有營養(yǎng)，對國人來說是需要這樣健康食物的。

但當時的壽司品類和整個日料對于很多人來說，還是“奢侈品”，嘗個鮮吃一頓得兩百元以上，不是工薪白領一日三餐可以接受的價格。

加之已經(jīng)跑出了像是爭鮮、禾綠、將太無二等那個時期比較火的品牌，為了能夠另辟蹊徑殺出重圍，我們選擇了與它們都不同的差異化打法：

1、將日料平價化，做二三十塊的壽司，工薪階層吃得起

在我創(chuàng)業(yè)的時候，日料還是高高在上的“舶來品”，很多普通工薪階層消費起來還是比較吃力。

健康和品質(zhì)不變的情況下，我們想讓壽司的價格盡可能低一些。

做老百姓買得起的，普通工薪階層吃起來無壓力的，售價在二三十塊的壽司，讓壽司成為顧客午餐、下午茶、晚餐都能夠被選擇的品類。

也正是這樣的一個定價策略，讓我們得以差異化，開創(chuàng)了壽司平價化先河。

2、做快餐模式的壽司，為顧客節(jié)省時間

因為壽司要保持好的口感和新鮮度，都是匠心現(xiàn)做不能預制，所以出餐較慢。

但是如果是午餐和晚餐，顧客時間很緊張，想要滿足一日三餐的剛需，就要像快餐一樣提高效率。

現(xiàn)在，從選品、取餐到買單，我們控制到在三分鐘左右就可以完成。

3、首創(chuàng)30平左右壽司外賣專門店模型，月營收40萬

快餐的出餐效率和價格，當然門店模型就不能按照傳統(tǒng)日料店、壽司店的“大店”型走。

我們首創(chuàng)了“壽司外賣站門店”模式，只開商場店，但門店面積只有30平，堂食的部分盡量縮小或者取消，讓大家外帶或外賣，這樣節(jié)省下來的房租和員工成本就可以反哺到價格上，讓顧客吃得實惠。

當時外賣平臺還沒有出現(xiàn)，顧客都是通過我們的會員電話打電話定外賣，然后我們騎車去送。

圍繞這“三大差異化打法”我們打磨出了新的壽司店模型，2011年5月17日在北京西單大悅城，開出了第一家門店，開業(yè)就非?；鸨?，當月營收在40萬以上。

02

從1到10

用“產(chǎn)品力”，撬開新階段的增長大門！

“優(yōu)秀的創(chuàng)始人都是產(chǎn)品主義，好產(chǎn)品是那些能穿越企業(yè)生命周期的畢生信仰，我們也一直在努力！”

對于池田壽司，以產(chǎn)品力著稱的企業(yè)來說也是一樣。

回看池田如何從1家店走到現(xiàn)在，很大原因都歸功于無論是處于怎樣的品牌階段，“好產(chǎn)品”是我們永遠不能打破的“鐵律”。

堅持用“好料”，選取4塊錢一斤以上的“東北大米”

壽司的主要原材料就是大米，米是壽司的靈魂。

為了讓整體產(chǎn)品的口感更好，在采購的時候，池田選取的是市面上賣到4塊錢以上的東北大米，一般快餐店差不多在3塊錢左右，我們整體用米量在800-1000噸，雖然差一兩塊錢，但是成本卻上升很多，但也因為我們毛利上的克制，能夠在平衡成本之下最大讓利給顧客。

堅持加“雞蛋”，保證章魚燒的好口感，每年舍棄150萬純利

除了壽司，我門店年銷量在160萬份的招牌爆品就是章魚燒，市面上的做法大多是“微量”章魚+水+泡打粉+面粉或吉士粉。

但我們堅持用“雞蛋+面粉+章魚”，為的就是保證章魚燒的口感足夠Q彈，內(nèi)部討論曾計算過如果去掉雞蛋，保守估計就能省下120萬到150萬的純利潤。

一日三次“現(xiàn)做”，黃金4小時內(nèi)賞味，按小時計算新鮮

壽司是非常講究新鮮口感的品類，所以它的品嘗時間一定要在做好后4小時內(nèi)完成，否則口感會大打折扣。

和其它當日做當日買不同，我們對團隊又要求了更高標準，按小時計算售賣，保證顧客吃到的是4小時以內(nèi)的新鮮現(xiàn)制壽司。

池田的門店堅持早上做的中午賣，中午做的下午賣，下午做的晚上賣，全天三次“匠心現(xiàn)做”，按小時計算新鮮。

當天賣不完就扔，不賣隔夜產(chǎn)品，視頻+店長雙監(jiān)管保食安

因為堅持現(xiàn)做不賣隔夜，現(xiàn)在池田所有門店整體報損在10%左右，這對于任何一家企業(yè)都是很大的成本挑戰(zhàn)。

而除了成本上的挑戰(zhàn)，更對我們提出考驗的還有對門店端的嚴監(jiān)管，對于池田來說，剩余產(chǎn)品的傾倒作廢處理，就相當于看著好好的產(chǎn)品和門店利潤就這么沒了，但這些年賣不完就“扔”也是我們的鐵律。

為了保證門店員工不“作假”，我們會設有專人負責的“視頻全方位監(jiān)管”，還有店長監(jiān)管雙重的保障，保證門店不賣隔夜的產(chǎn)品。

這也是我們復購率不差，慢慢在北京的各大商場生根發(fā)芽的關鍵所在。

6個人管好百家店

“對外要顧客滿意度，對內(nèi)要組織力驅(qū)動團結就是力量?！?/p>

黑天鵝的突襲，“三文魚危機”，日本的核廢水排海事件，日料品類經(jīng)歷多次行業(yè)重創(chuàng)。

甚至到如今，依舊有眾多日料企業(yè)在探索“轉(zhuǎn)型”和“謀生”的路上。

生意越做越好，慢慢我們的門店也越開越多，但隨之而來的問題也越來越多。

不僅要面對來自外部的像是日料品類的突發(fā)性事件，還要面對來自內(nèi)部的像是內(nèi)部組織管理等眾多難題。

我們面對了諸多困難，每一次對于池田來說都是一場生死攸關的大考。

所以很多同行和朋友都在問我，為什么池田可以穿越風暴和周期存活13年？

且能在堅持直營的情況下，逆勢開出120家店還在全國開疆拓土保持著正增長？

是運氣？是實力？

其實，這兩年我也在深度思考這個問題的答案。

面對環(huán)境的變化、生意的下滑，也許是池田的“組織力”革命和堅持控制“毛利”等內(nèi)因，讓我們還能“活著”且不懼怕更大的風浪。

創(chuàng)業(yè)初期組織力——“家的組織力”

第一家門店成功打通以后，我們開始慢慢地開出第二家、第三家。

但畢竟個體的精力、財力都是有限的。

最開始的拓店可以算得上是池田第一次組織力變革，我們依靠的是“家的組織力”。

我們把團隊人都看做是一起奮斗的“家里人”，大家一起干，一起多開店，把品牌做得更好，門店鋪得更廣。

第二次組織力變革——變雇傭制為“城市合伙人制”

當我們慢慢發(fā)展成30多家門店的規(guī)模以后，就有團隊內(nèi)的小伙伴想自己當老板，自己開店創(chuàng)業(yè)。

那是我們企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的第二次組織力變革，變雇傭制為“城市合伙人制”。

我們在各地設立分公司，2017年8月團隊走進天津，在南開大悅城開出首店；2017年12月走進西安，在賽格國際開出首店，之后又走進長沙、重慶等地，保持一年攻下一座城。

因為門店生意比較好，當時的城市合伙人一年就能拿到兩三百萬的分紅，公司內(nèi)部和團隊都覺得這個城市合伙人模式不錯。

第三次組織力變革——“三制合一”的全面合伙人模式

但2022年疫情期間，另一個截點出現(xiàn)了。

當時一方面是外部疫情因素影響，大部分餐廳生意都下滑；另一方面我發(fā)現(xiàn)我們的組織力出現(xiàn)了問題，團隊戰(zhàn)斗力在下降。

城市合伙人是代理下放制，優(yōu)秀的一線員工店長沒有股份，這樣很難調(diào)動一線員工的積極性和主動性。

就像那句話說的好，一個人也許可以走得更快，但一群人一定可以走得更遠。

所以經(jīng)過了長達兩年的思考和深度學習，借鑒像是南城香、米村拌飯這樣組織力比較強的企業(yè)，我們進行了第三次組織力變革——“全面合伙人制”。

全面合伙人制，就是全員都可以成為“合伙人”，但是目標是要讓優(yōu)秀的人開優(yōu)秀的店，讓一線員工有更多的話語權。

所以我們對總部進行了“大調(diào)整”，改總部管理為“店長驅(qū)動”，優(yōu)化掉總部過多的管理崗，比如之前北京區(qū)域60家門店，要有10個人（1個總經(jīng)理、4個總監(jiān)、4個督導、1個產(chǎn)品經(jīng)理）負責，但是改變以后2個人就可以完成（1個作戰(zhàn)中心總監(jiān)+1個發(fā)展中心總監(jiān)），指揮所建在前線，激勵店長和一線員工發(fā)揮能動性。

而全面合伙人也存在幾個問題：如何解決篩選出優(yōu)秀的人才開店？優(yōu)秀人才如何批量復制滿足擴張需求？如何讓優(yōu)秀人才有信心管理好一家店？

創(chuàng)立了自己的“三制合一”，用賽馬制、師徒制、合伙人制來真正完成這一模式的落地。

賽馬制——解決“挑選、篩選”優(yōu)秀人才的問題，采用“271”原則，20%的優(yōu)秀員工，70%的合格員工，10%的淘汰員工，用業(yè)績考核等來選出優(yōu)秀人才；

師徒制——解決人才“培養(yǎng)”的問題 ，如果師傅帶出的徒弟可以開店，那這家店師傅也可以投資，可以拿到投資分紅和獎勵分紅，讓優(yōu)秀人才能夠主動去培養(yǎng)徒弟。

合伙制——解決“責任”問題，員工和公司一起開好一家店

而在這樣“三制合一”的全員合伙人模式下，我們總部更加扁平化，內(nèi)部員工都成為了“六邊形戰(zhàn)士”，6個人就能管理120+家門店。

去年雖然整體市場業(yè)績同比下降15%，但我們的整體利潤卻與去年持平，預計今年店長最高可以年收入五十萬。

4、主動控制毛利在55%左右，把實惠給到顧客

如今面對消費降級，可能很多餐飲老板都在加入降價大戰(zhàn)。

很多人問我們，有沒有調(diào)整價格帶，我們沒有做這個動作，但是早在剛開店的時候，我們就想到去主動控制門店的毛利。

不貪也是長久的原因，一直堅持我們的毛利在55%左右。

為了回饋客戶，我們招牌產(chǎn)品、點擊率比較高的壽司，都會參與“產(chǎn)品特價1元天天有”，這個動作也在幫我們慢慢培養(yǎng)用戶喜歡吃壽司的習慣。

而當毛利低于我們錨定好的標準的時候，我們用組織力去做成本的控制和效率的提升，像是調(diào)動門店員工尤其是店長的組織力，他會主動控制門店的報損情況。

比如之前我們的報損都在16%甚至更高，但當?shù)觊L的責任心變強的時候，她會做很多動作，像是門店每天都有促銷時間，在晚上八點到十點，產(chǎn)品會5-8折促銷，剩下的會扔掉。好的店長她會盡可能在打折之前就賣掉產(chǎn)品，或是對晚間產(chǎn)品出貨進行控制，從成本節(jié)流到銷售端盡全力，讓門店的報損從16%下降到10%。

不斷用內(nèi)部的動作去保證門店盈利的穩(wěn)定，這也許是為什么市場環(huán)境在變化，我們生意一直保持比較穩(wěn)定的原因。

職業(yè)餐飲網(wǎng)總結：

任正非說，力出一孔，利出一孔，下一個倒下的就不會是華為。

鄢志國說，組織力是企業(yè)的魂，沒有了它企業(yè)就如一盤散沙、潰不成軍。

在餐飲業(yè)，無論是今日我們走進的池田壽司，還是起勢迅猛且穩(wěn)扎穩(wěn)打的南城香、米村拌飯。

從他們的身上都能看到“組織力致勝”的影子。

“說到做到，承諾兌現(xiàn)”，這是貼在池田壽司總部墻上的一句話。

也許這句話也是其“三次組織力革命”背后的“底氣”和“根基”所在。