文：明杰
來源：增長工場（ID：GrowthWorkshop）
從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向自營品牌，從運(yùn)動營銷品切入大眾營養(yǎng)品，諾特蘭德所屬公司斯伯特集團(tuán)用13年時間經(jīng)歷了兩大跨越。斯伯特集團(tuán)成立于2011年，早期一直做蛋白粉等運(yùn)動營養(yǎng)補(bǔ)劑生意，直到自主品牌諾特蘭德面世之后積累了豐富品牌運(yùn)營經(jīng)驗，到2019年開始切入大眾營養(yǎng)賽道，逐步打造了維生素、葉黃素、DHA等產(chǎn)品。過去一年，其抖音渠道成交商品數(shù)達(dá)1.9萬個，SPU數(shù)量高達(dá)2500個。同時，其營收增速非?？臁?jù)公開數(shù)據(jù)披露，諾特蘭德2021年實現(xiàn)營收24億元，2022年突破40億元，2023年也獲得高速增長。據(jù)統(tǒng)計，諾特蘭德常年霸榜抖音滋補(bǔ)膳食類目，連續(xù)三年實現(xiàn)全網(wǎng)膳食營養(yǎng)行業(yè)銷量第一。高增速背后，是其強(qiáng)大組織效率?！?strong>要做行業(yè)的認(rèn)知教育，就要去做地毯式覆蓋。所以，我們用品牌自播+海量達(dá)人的合作模式做渠道建設(shè)，對標(biāo)的是線下零售邏輯，就像打造一個品牌形象店+各地夫妻老婆店渠道體系。”諾特蘭德市場及戰(zhàn)略VP艾旭告訴「增長工場」，可口可樂在線下就是這么做的，因此可以在建立強(qiáng)大渠道體系基礎(chǔ)上快速推出新品，并形成渠道壁壘，而諾特蘭德就是把這種線下渠道建設(shè)的組織能力在線上重新做了一遍。目前，諾特蘭德有近300人商務(wù)團(tuán)隊，100人內(nèi)容團(tuán)隊來支撐與達(dá)人的合作，合作過的達(dá)人數(shù)量已超30多萬，每天帶貨主播人數(shù)能達(dá)到1萬以上。艾旭認(rèn)為，渠道建設(shè)是臟活、累活、辛苦活，但這是螞蟻雄兵式的積累，把每個產(chǎn)品、每個達(dá)人、每種場景做好，服務(wù)好用戶，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。這種模式看起來簡單，但又難以復(fù)制。那么，是什么在支撐如此龐大的達(dá)人合作模式？爆品模式是如何打造的？為什么能快速推出面向不同細(xì)分領(lǐng)域的產(chǎn)品？帶著這些問題，我們和諾特蘭德市場及戰(zhàn)略VP艾旭進(jìn)行了深度交流。01
轉(zhuǎn)向大眾營養(yǎng)賽道后
第一個爆品做到月銷2億
Q：最初怎么想到從運(yùn)動營養(yǎng)領(lǐng)域拓展到大眾營養(yǎng)領(lǐng)域？A：無論是代理還是自有品牌，我們在運(yùn)動營養(yǎng)領(lǐng)域已經(jīng)做到了頭部，基于天花板限制必須去做類目擴(kuò)展，去尋找新的增長點(diǎn)。我們曾經(jīng)思考過許多方法，如何突破自己的邊界，最初的出發(fā)點(diǎn)在于運(yùn)動與健康息息相關(guān)，所以想拓展到健康領(lǐng)域。而且從過去賣乳清蛋白粉、左旋等產(chǎn)品經(jīng)驗來看，市場對精準(zhǔn)營養(yǎng)補(bǔ)劑是有需求的。那么，如何去落地？從全球視野看，膳食營養(yǎng)領(lǐng)域最大的市場是維生素與礦物質(zhì)，目前在全球市場份額占30%左右，因此我們首先選擇了這類基礎(chǔ)營養(yǎng)品類進(jìn)入大眾營養(yǎng)領(lǐng)域。Q：切入大眾營養(yǎng)賽道后，第一個爆品是什么？A：第一款大眾營養(yǎng)爆品是?；撬釓?fù)合維生素，從2020年初產(chǎn)品上新，4月到10月在抖音都是爆款單品，在全類目霸榜半年，單月銷售額突破2億。在此之前，我們已經(jīng)失敗了十幾款產(chǎn)品。為什么是這個產(chǎn)品成為第一個爆品？這款產(chǎn)品借鑒了年銷200億的功能飲料大單品“紅?！钡脑O(shè)計思路，它以?；撬岷蛷?fù)合維生素為主要成份，一個基礎(chǔ)營養(yǎng)成份，一個超級大市場，我們就想進(jìn)入一個這樣的大市場，所以一直思考能不能在基礎(chǔ)上做品類創(chuàng)新。紅牛通常作為提神飲料在疲憊時飲用，但紅牛打開后必須要喝完，不適合隨時隨地方便補(bǔ)充。我們就在劑型上做了產(chǎn)品升級，使用場景就會日?；@種微創(chuàng)新，并不是產(chǎn)品的顛覆型創(chuàng)新，而是在場景延展和劑型方面做了突破。當(dāng)時抖音電商的商家、達(dá)人數(shù)量都不是很豐富，我們借著抖音的達(dá)人影響力去做了初期的市場教育，趁著2020年抖音電商的東風(fēng)把勢能拉到最大，所以成功了。我覺得這是天時地利人和的結(jié)果。Q：你們開發(fā)新產(chǎn)品的思路是什么？A：我們要看產(chǎn)品是否有大眾化需求，別人有沒有類似成功經(jīng)驗，我們能否用另一種方式再做一遍。像紅牛這種極大單品，進(jìn)入中國市場幾十年一直暢銷，一定抓住了消費(fèi)者的基本需求。所以本質(zhì)上來說，我們在尋找人類最底層的需求，然后用經(jīng)驗和數(shù)據(jù)去雙向驗證。在?；撬岙a(chǎn)品前，其實有很多的失敗是因為持續(xù)在測試數(shù)據(jù)和做市場驗證。Q：產(chǎn)品推出內(nèi)部決策程序是怎樣的？A：首先產(chǎn)品提案，由產(chǎn)品和研發(fā)同事前期做一些論證，關(guān)于產(chǎn)品可行性分析和市場分析形成提案報告，所有產(chǎn)品上線之前必須經(jīng)投委會集體投票通過，這個投委會由諾特蘭德創(chuàng)始人李松親自牽頭。最后，產(chǎn)品落地過程中，銷售團(tuán)隊對產(chǎn)品包裝、規(guī)格有一些建議權(quán)利。創(chuàng)始人始終保持在一線，是提高決策敏捷性的有力武器，對市場的響應(yīng)速度也會變得更及時。Q：產(chǎn)品會測試多長時間，才會覺得這個產(chǎn)品是 OK 的？A：我們稱這個為marketing sense，它不是一個絕對理性，沒有固定數(shù)據(jù)和指標(biāo)，比如直播間賣得好，流量轉(zhuǎn)化率不錯或者某個達(dá)人數(shù)據(jù)很好，變量因素有很多。因此，這需要研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈團(tuán)隊達(dá)成一致默契，形成良好的組織協(xié)作能力去感知市場、應(yīng)對市場。A：積庫存情況肯定有，沒有不符合商業(yè)邏輯，但我們自己有風(fēng)控體系，可以合理控制庫存周轉(zhuǎn)安全線。最核心的是自建供應(yīng)鏈。如何備貨對品牌來講是一個特別大的挑戰(zhàn)。如果備貨多，突然短視頻沒流量，帶不動，就會產(chǎn)生一堆庫存無法消化；如果備貨少，突然爆單供不上貨，就又要斷檔，所以必須自建工廠，代工廠不可能隨時配合你。我們部分借鑒了服裝行業(yè)供應(yīng)鏈管理體系經(jīng)驗，自建生產(chǎn)工廠，實現(xiàn)了柔性供應(yīng)鏈管理，最小可以控制100單試銷，最高可以支持 200 萬訂單，比如2022年，維生素C全國都缺貨，我們當(dāng)時一天生產(chǎn)了200萬訂單。
02
對標(biāo)線下夫妻老婆店
300人商務(wù)團(tuán)隊合作30萬達(dá)人
Q：保健營養(yǎng)品初期面臨著信任難題，是如何解決的？A：如果我對一個問題沒有認(rèn)知，那會產(chǎn)生質(zhì)疑。反觀這個行業(yè)的歷史，我們覺得信任難題是因為用戶沒有科學(xué)營養(yǎng)知識的積累，在被動接收信息時可能認(rèn)為是智商稅，只要全民營養(yǎng)認(rèn)知足夠深刻的時候，才能解決這個問題，我們目前正在解決這個事情的路上。在諾特蘭德之前，大眾膳食營養(yǎng)的市場教育發(fā)展大概可以分為三個階段：1.0階段，以安利為代表的直銷模式。安利大概 九十年代進(jìn)入中國市場，帶動中國膳食營養(yǎng)補(bǔ)劑的發(fā)展，它進(jìn)入中國的方式用就是直銷，一對一溝通。這種模式有天然的弊端，就是受溝通范圍很局限，再加上直銷模式在中國有點(diǎn)水土不服，但確實帶動了早期營養(yǎng)品消費(fèi)認(rèn)知。2.0階段，把產(chǎn)品搬進(jìn)專業(yè)銷售場景中。不采用直銷，而是把產(chǎn)品鋪到藥房，由專業(yè)導(dǎo)購充當(dāng)銷售角色推薦產(chǎn)品。3.0階段，以Swisse為代表的代購模式。那些年去海外留學(xué)、旅游的人都會代一些海外產(chǎn)品回國，由此帶動海外代購熱，后面國內(nèi)開放了跨境電商模式讓代購模式正規(guī)化，跨境購物帶火了一批新品牌。4.0階段，就是諾特蘭德為代表的興趣電商模式，很多用戶過去都沒接觸過營養(yǎng)品，我們聯(lián)合海量達(dá)人去做消費(fèi)者的市場認(rèn)知教育，讓更多的人掌握營養(yǎng)知識。我們認(rèn)為，過去品牌只是服務(wù)一小部分人，只有滲透到各個人群中，才會有更大市場增長點(diǎn)。Q：品牌推新可能會選頭部KOL來做，但是諾特蘭德用大量KOC去代替KOL，是怎么考慮的？A：首先，我們不是用KOC替代KOL，其實我們在KOL的合作上也是非常穩(wěn)健的，只是我們合作的達(dá)人數(shù)量太多，被大家忽視了我們在KOL上合作優(yōu)勢而已。諾特蘭德的渠道戰(zhàn)略是“全渠道，全場景”，我們會和各個級別的達(dá)人合作，所有能做消費(fèi)者溝通、做市場認(rèn)知教育的達(dá)人、場景我們都會覆蓋到，主要解決消費(fèi)者買得到的問題，就像可口可樂隨處可買，你能在shoppingmall里買得到，在沃爾瑪也能買得到，但買的最多的還屬街邊的夫妻老婆店。諾特蘭德就是按照商業(yè)零售的思路，用品牌自播打造品牌旗艦店+萬店貨架的模式構(gòu)筑自己的線上渠道體系，把超頭達(dá)人比做shoppingmall、垂類達(dá)人比做山姆會員店、KOL比做沃爾瑪、KOC就是中國零售的主力軍——便利店，形成了品牌獨(dú)特的渠道壁壘。Q：如何和達(dá)人溝通，有一套比較標(biāo)準(zhǔn)的話術(shù)，還是更多讓達(dá)人自己去發(fā)揮？A：雖然達(dá)人掌握了一定的內(nèi)容技巧，但對于專業(yè)知識卻欠缺。這就是為什么在搭建達(dá)人服務(wù)體系時，除了商務(wù)團(tuán)隊之外，我們還需要一個非常龐大的內(nèi)容團(tuán)隊。目前，我們擁有近100人的內(nèi)容團(tuán)隊來負(fù)責(zé)這項工作，包括文案、營養(yǎng)師以及產(chǎn)品的同事。他們需要建立起專業(yè)知識，并用市場化的語言告訴達(dá)人如何推廣產(chǎn)品，具體的實際發(fā)揮可能需要達(dá)人們與我們共創(chuàng)。Q：怎么去估算達(dá)人投入產(chǎn)出比？A：我們自己有一套計算邏輯。對于一些達(dá)人除了帶貨本身以外，還需要去承擔(dān)品牌種草、營養(yǎng)知識科普等價值，不是絕對達(dá)到什么ROI才值得投入。
03
深耕供應(yīng)鏈
線下和出海是未來增長點(diǎn)
Q：工廠目前是怎樣一個規(guī)模？生產(chǎn)和研發(fā)人員有多少人？A：工廠在濟(jì)南，占地面積為12萬平方，按2000平方的寫字樓來看有60層樓。另外，我們在新西蘭和香港建好了自有工廠，生產(chǎn)與研發(fā)大約一千人，研發(fā)團(tuán)隊將近百人。Q：你們產(chǎn)品非常多，如何能做到針對不同細(xì)分領(lǐng)域快速拉一條生產(chǎn)線？A：關(guān)鍵點(diǎn)有兩個，一是做到快速動銷，實時掌握每一個產(chǎn)品、每一個城市、每一個門店的銷存數(shù)據(jù)，并據(jù)此去做生產(chǎn)調(diào)整，我們也在用這種方式建立敏捷反饋體系。二是實現(xiàn)工藝標(biāo)準(zhǔn)化。這有點(diǎn)像服裝品牌優(yōu)衣庫主打基本款，但它做核心科技面料、做IP聯(lián)名，其實就是用一種基本款需求，加一點(diǎn)微創(chuàng)新。我們也是在做大眾營養(yǎng)品行業(yè)的“基本款”，在粉劑、片劑、膠囊、液體等劑型方面，已經(jīng)實現(xiàn)工藝標(biāo)準(zhǔn)化，再通過研發(fā)實現(xiàn)微創(chuàng)新，所以可以快速響應(yīng)。Q：看到你們今年計劃進(jìn)入校園渠道，選的產(chǎn)品是VC泡騰片，為什么以此切入線下渠道？A：我們從 2021 年就開始規(guī)劃線下渠道，只是過去一直在探索，直到去年才算走上正軌。我們也一直在尋找跟高校大學(xué)生契合的產(chǎn)品，因為畢業(yè)生是社會中堅力量，做行業(yè)的認(rèn)知教育從校園開始，那未來這群人有經(jīng)濟(jì)能力時自然會對我們有熟悉的認(rèn)知。為什么選擇VC泡騰片產(chǎn)品，因為大學(xué)生喝水的選擇主要是奶茶、咖啡、飲料和白開水，大學(xué)生的消費(fèi)意識和經(jīng)濟(jì)能力權(quán)衡之下，喝飲品成本高、喝白水又沒味道，所以我們推出了為飲水系統(tǒng)單獨(dú)定制的產(chǎn)品，做大學(xué)生能喝得起的“健康好喝的氣泡水”。Q：諾特蘭德以性價比切入大眾營養(yǎng)品賽道，會一直沿著這個路線走下去嗎？A：諾特蘭德初衷是以大眾化的價格來切入大眾化的市場，希望把端到端供應(yīng)鏈效率做到極致，通過供應(yīng)鏈優(yōu)化降本增效，讓用戶買得起。Q：進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域太多，統(tǒng)一用“諾特蘭德”品牌會不會有弊端？A：諾特蘭德的定位是全營養(yǎng)，將營養(yǎng)普惠作為品牌發(fā)展的核心價值觀，會堅定持續(xù)覆蓋人體所需的營養(yǎng)，同時在細(xì)分需求下，我們是會分化多品牌深耕垂類市場；諾特蘭德作為主品牌，進(jìn)入的領(lǐng)域確實會很多，品牌彈性也夠大，但也會有重點(diǎn)大單品加速市場滲透率，拓展市場容量與邊界。Q：國內(nèi)大眾營養(yǎng)市場與國外市場環(huán)境有什么不同，挑戰(zhàn)更多還是機(jī)會更多？A：機(jī)會大于挑戰(zhàn)吧，國內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)不一樣，中國大陸目前的食品安全法和監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)是最嚴(yán)苛的，而海外市場成熟度更高，尤其北美市場，不同標(biāo)準(zhǔn)就會有不同的機(jī)會點(diǎn)，所以我們是比較樂觀積極的推動品牌的全球化；從爆紅到長紅，要用更長期主義的角度來去做生意。市場可能會變，但是底層需求相對不變，只要需求足夠大，未來在全球化布局當(dāng)中，打造出世界級大單品也并非不可能。Q：您覺得諾特蘭德的護(hù)城河是什么，有什么核心壁壘？A：第一，我們選了一個好賽道，用一種正確的方式迎合了新的消費(fèi)群體；第二，渠道能力的規(guī)?；Z特蘭德在線上每天動銷的達(dá)人數(shù)高達(dá)萬人，是“萬店”規(guī)模品牌，具有較高的渠道壁壘；第三，商品供給的規(guī)?；?，去年單抖音電商有成交的商品數(shù)量約為1.9萬個，對應(yīng)SPU數(shù)量超2500個，供給端足夠豐富，我們有豐富的商品去觸達(dá)多元類型達(dá)人，實現(xiàn)規(guī)?；唵武N售；第四，強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈支撐，可口可樂用夫妻老婆店方式做全國市場地毯式覆蓋，且在可樂品類基本沒遇到對手，也是因為有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理體系支撐；產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈，三者牽一發(fā)而動全身，缺一不可。
