來源：魔刀石（ID：gh_b19de7ec8d22）
曾被馬爸爸一手扶持起來的“新零售”，到了game over的時候。就在不久前，作為“新零售”急先鋒的盒馬宣布換帥，創(chuàng)始元老侯毅“光榮退休”，接替他的是盒馬前CFO嚴筱磊。而侯毅的離職，無論對盒馬還是市場都是一個重大的信號，這個曾經(jīng)被業(yè)界寄予厚望，號稱要改變中國零售行業(yè)格局的明星企業(yè)，也走到了命運的十字路口。早在侯毅離職之前，就有傳言稱阿里要將盒馬以200億的價格賣給中糧，之后雖被盒馬辟謠，但盒馬目前已在積極尋找戰(zhàn)略投資方，與阿里最終分道揚鑣，也許只是時間問題。成立九年來，盒馬到底經(jīng)歷了什么？曾經(jīng)被炒得沸沸揚揚的新零售，難道真的失敗了嗎？
2015年，51歲的侯毅加入阿里，來到阿里之前，他已經(jīng)在零售行業(yè)摸爬滾打了三十余年。
此前侯毅一直想打造一個“生鮮電商+超市”的模式，簡單地說，就是依托阿里的流量與數(shù)據(jù)優(yōu)勢，整合上下游生鮮供應鏈，實現(xiàn)線上線下一體化運營，并通過30分鐘到家服務，提高整個零售服務的門檻。
2016年1月15日，第一家盒馬超市在上海金橋開業(yè)，在之后的日子里，這家店頻繁亮相商業(yè)媒體，每天都會接受大批同行的參觀、學習與模仿。
盒馬的誕生，對于阿里而言具有戰(zhàn)略里程碑意義，在此之前，這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭一直聚焦于電商領域，而盒馬的橫空出世，為阿里進入更廣闊的領域提供了新的可能。
2016年10月，馬云在云棲大會上正式提出了“新零售”概念，他自信地宣稱：“純電商時代很快就會結束，未來十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說?！?/strong>有了阿里的全力支持，盒馬的自信心開始膨脹，加上彼時全行業(yè)正在流行“互聯(lián)網(wǎng)+”，盒馬一時風頭無兩。二手房市場甚至還出現(xiàn)了“盒區(qū)房”的概念，誰的小區(qū)旁邊有盒馬超市，誰的房價就會漲。
在之后的九年里，盒馬幾乎將所有零售商店試了個遍，包括盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬、盒馬MINI、盒馬生鮮奧萊、盒馬里等等，總計約十余種業(yè)態(tài)。
但隨著盒馬的布局越來越廣，問題也開始顯現(xiàn)，無論這些業(yè)態(tài)如何高舉高打，宣傳的商業(yè)模式如何先進，盒馬始終繞不過一個最關鍵的坎：不賺錢。根據(jù)阿里發(fā)布的2024財年第三季度財報，該季度實現(xiàn)營收2603.48億元，同比增長5%，但同期的經(jīng)營利潤卻下降了36%。
而阿里旗下的實體零售業(yè)務，無疑拖了整個集團的后腿，包括高鑫零售、盒馬、銀泰等業(yè)務的營收下滑7%，凈虧損更是高達31.72億元，同比擴大了87%。
盡管盒馬鮮生已經(jīng)在2022年底宣布全面盈利，但并不能挽回盒馬整體的頹勢，考慮到盒馬的戰(zhàn)線太長，想要實現(xiàn)全線盈利，很可能遙遙無期。
在盒馬的業(yè)態(tài)中，既有盒馬鮮生，盒馬X會員店這樣的“大店”，也有盒馬mini，盒馬鄰里、盒馬奧萊這樣的“小店”，前者對標全食超市與山姆會員店等外國先進同行，主打高線市場。后者面向居民社區(qū)，以三四線市場為主。
但這兩種業(yè)態(tài)，所面對的市場、用戶與競爭對手完全不同，做大店，需要在選品、選址和供應鏈上下足功夫，做社區(qū)店則需要密集滲透，拼的是覆蓋率以及對當?shù)厥袌龅牧私狻?/section>
除了盒馬鮮生，盒馬在其余幾個業(yè)態(tài)上都沒有太大的起色，曾被山姆視為國內(nèi)唯一對手的盒馬X會員店，也在去年取消了會員收費，同時宣布轉型做折扣超市，改為線上線下同步低價，等于拋棄了五年來積累的300萬會員，避開了與山姆的正面競爭。
事實上，盒馬在一線城市并沒有太大的優(yōu)勢，它的未來增量只能在下沉市場。
可一旦進入下沉市場，盒馬就和所有實體超市一樣面臨巨大的成本壓力。2023年，盒馬旗下各類店型新增門店60余家，有不少還是開在城市的核心商圈，即便如此，盒馬總體的門店規(guī)模仍只有360家，遠遠無法覆蓋廣泛的三四線市場。
最后就是高昂的履約成本，這也是制約所有電商企業(yè)發(fā)展的根本瓶頸，為了降低履約成本，盒馬分別采取了諸如調整免運費門檻，向供應商砍價，降低分揀員的薪酬等措施，據(jù)說從去年起，盒馬分揀員的工資先后經(jīng)歷了兩次下調。
如果降低成本是以犧牲供應商和員工的利益為代價，那么這樣的降本舉措終將影響整個供應鏈的效率與多樣性，必定不是長久之計。
從盒馬這兩年的布局來看，無論商業(yè)模式還是業(yè)態(tài)分布，已經(jīng)和傳統(tǒng)的實體零售沒有太大差別，它還是那個當初被馬爸爸拿來當“模范生”的盒馬嗎？它與背后那個一直打著互聯(lián)網(wǎng)旗號的阿里集團，還有多少關聯(lián)呢？
果然在2023年6月，馬云對外宣布，阿里將要“回歸淘寶、回歸用戶，回歸互聯(lián)網(wǎng)”。差不多半年后，阿里集團CEO張勇辭任，新任CEO吳泳銘將阿里的核心業(yè)務重新定義為電商與云計算，而過去10余年收購、自建和扶持的本地生活、物流、文娛、新零售等，均被納入了“非核心業(yè)務”的范疇。
九年時間，從明星到“棄子”，盒馬的命運轉折頗具戲劇性。雖然我們不能說盒馬已經(jīng)徹底失敗，但距離當初所期許的成功，已經(jīng)漸行漸遠。
隨著新零售的黯淡，其孿生兄弟的“新消費”品牌，也經(jīng)歷著冰與火的考驗。曾經(jīng)的“新消費”頂流鐘薛高，被曝總部研發(fā)區(qū)空無一人，員工連續(xù)數(shù)月未領到工資，創(chuàng)始人被限制消費，產(chǎn)品在貨架上無人問津。巔峰時期的鐘薛高曾創(chuàng)下成立16個月營收破億，連續(xù)三年電商平臺“618冰品類目”銷冠的神話，短短五年時間，昔日的網(wǎng)紅頂流已經(jīng)窮途末路。
鐘薛高只是眾多網(wǎng)紅新消費品牌中的一個典型，但過去一年來，業(yè)界的一個普遍共識是：新消費越來越不好做了。什么是新消費？行業(yè)迄今仍沒有統(tǒng)一的定義。
這個概念從2016年開始發(fā)酵，2020年大范圍流行，各路資本紛紛涌入，高喊要將行業(yè)“再做一遍”的新品牌如雨后春筍遍地而起。
這其中，有依托社交媒體與直播帶貨起家的美妝品牌，如完美日記和花西子。
有打著“國潮”旗號，以高顏值與高溢價為賣點的鐘薛高、王飽飽，李子柒螺螄粉。
還不乏一些全新的品類，比如賣蘇打汽水的元氣森林，以及花樣繁多的果茶、果酒、網(wǎng)紅零食。
但無論這些新消費品牌賣什么，它們都有一個共同的特征，幾乎全部從線上起家。
目前在業(yè)界流行著一個段子，什么是新消費品牌？就是2萬篇小紅書+8000個抖音短視頻+3000個B站短視頻+150篇知乎+2次頭部主播+社群運營+常規(guī)平臺電商=一個成功的新消費品牌。雖然聽上去有些夸張，但確實道出了新消費的本質：無論你的壽命幾何，你的起點必然從成為“網(wǎng)紅”開始。
這個邏輯與傳統(tǒng)消費品有何區(qū)別？
在三十年前你做快消，主要靠的是“三板斧”：定位+廣告+渠道滲透。即明確產(chǎn)品賣點；在央視或十幾個衛(wèi)視打廣告；最后靠成千個分銷商幫你鋪渠道。渠道有了，知名度上去了，品牌也就有了。
但在互聯(lián)網(wǎng)時代，這套邏輯倒了過來。你先得有品牌，然后再利用品牌帶來的流量勢能，來牽引整個供應鏈。這個邏輯是不是和前面的“新零售”很類似？所以新消費品牌的共同點是：它們普遍有著強大的營銷能力。包括追求高顏值，新奇特，花哨的包裝，噱頭的文案，而且擅長做運營，只有這樣才能引爆話題，掀起社交媒體的廣泛討論。
另外，這些新消費品牌都號稱最懂年輕人，將90后甚至95后作為他們的主力用戶。
年輕人的特點是愛嘗鮮，作為互聯(lián)網(wǎng)原住民，他們也容易被各類新奇概念所吸引，年齡也決定了他們尚未養(yǎng)成固定的消費習慣，很容易被新品牌給打動。
但年輕人也容易喜新厭舊，想要獲得忠誠度比較難，更何況他們的購買力也不高，對于價格會很敏感。
這也是為什么花西子的79元眉筆會被用戶罵慘，幾十塊錢的鐘薛高會被批“雪糕刺客”，而真正有消費能力的中產(chǎn)是不會在乎這些的。
以上還不是新消費品牌面臨的最大挑戰(zhàn)，事實上，如今新品牌所面臨的競爭，遠比20年前更為激烈和殘酷。
過去國內(nèi)的供應鏈不發(fā)達，新品牌不得不自建產(chǎn)能，基本上都是走重資產(chǎn)模式。
但經(jīng)過數(shù)十年的積累，今天國內(nèi)的供應鏈已經(jīng)高度發(fā)達，你生產(chǎn)任何消費品類，都能找到工廠幫你代工，這在降低新消費品牌生產(chǎn)門檻的同時，也為市場培養(yǎng)了更多的競爭對手。道理很簡單，如果你做了一款口紅或者汽水，你的對手也開發(fā)了一款和你差不多的新品，既然大家的產(chǎn)品大同小異，也都花錢買了流量，那么產(chǎn)能就成了唯一的護城河。
但問題是，無論你還是對手的產(chǎn)能，都掌握在供應鏈的工廠手里，你和對手的產(chǎn)品、產(chǎn)能、流量都分不出勝負，而你又無法隨意提價，結果就是高度內(nèi)卷，誰也賺不到錢。
我們以美妝為例，根據(jù)天貓數(shù)據(jù)顯示，從2021年到2023年，先后有超過6000個美妝品牌開通了天貓旗艦店，其中國貨的占比達到了八成，僅僅2023年這一年，新國貨美妝品牌在天貓的開店量就增長了四成。
隨著新品牌的增加，平臺對品牌的流量控制也在加強，“去中心化”趨勢越來越明顯，留給新消費品牌的生存空間，只會越來越小。
當然，并不是所有新消費品牌都沒有希望，也有少數(shù)優(yōu)秀的玩家活了下來。比如一度被資本市場判處“死刑”的瑞幸，這兩年就取得了不錯的發(fā)展。
網(wǎng)上討論瑞幸的話題有不少，從商業(yè)模式到運營管理都有一定的道理，卻忽略了瑞幸成功最根本的原因。
雖然很多人把瑞幸視為中國的星巴克，但它走了一條和星巴克完全不同的路。
瑞幸對市場最突出的貢獻，是把咖啡店變成了一家外賣公司，將喝咖啡這件事拓展到隨時隨地，而且賣得比星巴克更便宜，實現(xiàn)了對大牌的“國產(chǎn)替代”。
這才是瑞幸的價值基本盤，但并非所有新消費品牌都能清楚地認識到這點。從新零售到新消費，再轟轟烈烈的革命，也得經(jīng)受時間的考驗。任何商業(yè)模式的成功，都需要回答兩個基本問題：為用戶提供什么價值，以及為實現(xiàn)價值要付出多大的代價。
從產(chǎn)品層面來看，新零售與新消費為用戶提供的產(chǎn)品，與傳統(tǒng)品牌并無二致，同樣是購物，你在盒馬與山姆能獲得類似的體驗；同樣是零食或咖啡，網(wǎng)紅產(chǎn)品與傳統(tǒng)品牌也沒有太大差異，不存在所謂的顛覆式創(chuàng)新。
當然，由于借助了新媒體與新技術，這些品牌和業(yè)態(tài)在觸達用戶與交付效率上確實有所提升。
無論新零售還是新消費，由于它們獲客來自線上，交付發(fā)生在線下，這就意味著它們同時要完善線上線下兩個系統(tǒng)，從而產(chǎn)生很高的變動成本。
比如盒馬，不管你有多少線上用戶，你還是得在線下開店，交房租，付工資，搞物流，還得管理龐大的供應鏈。
瑞幸也一樣，網(wǎng)上的訂單再多，也得靠大量的門店供貨。所以這類公司等于兩頭燒錢，既要像互聯(lián)網(wǎng)公司那樣投資軟硬件，買流量，買平臺，還得像傳統(tǒng)企業(yè)那樣鋪渠道，做門店，擴產(chǎn)能。
既要運營線上，又得布局線下，兩線作戰(zhàn)，這對企業(yè)的盈利能力提出了極高的要求。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的優(yōu)勢，是零邊際成本擴張。盡管前期投入巨大，但因為主要交易集中于網(wǎng)上，只要用戶越多，分攤在管理和交付上的費用就越低。而一旦你想要線上線下“通吃”，這就涉及到大量實體運營，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成本優(yōu)勢就會被抵消掉。
而對于許多新消費品牌而言，由于生產(chǎn)外包給工廠，盡管這樣做比較靈活，但工廠也需要利潤，而且外包還會帶來不確定性，最終仍舊會導致成本上升。
無奈之下，很多新品牌只能靠所謂的”高端定位“來彌補成本劣勢。盒馬因為一再被網(wǎng)友吐槽“貴的離譜”，不得不靠燒錢打價格戰(zhàn)；鐘薛高當年最貴的時候，一支曾賣到66元；花西子“79元眉筆”事件之后為自己“正名”，發(fā)誓要做走向世界的高端品牌。
打造高端賣高價，是眾多新國貨們的夢想，人人想做中國的星巴克、LV和lulumemon，但問題是，消費者愿意買單嗎？
在當下的經(jīng)濟環(huán)境下，“性價比”才是最大的正義，對比鄰國日本，消費市場同樣經(jīng)歷了由熱到冷的階段。
日本曾經(jīng)是全球第一奢侈品消費大國，LV在日本女性中的擁有率曾高達驚人的92%，但自從經(jīng)濟泡沫之后，奢侈品消費一路下滑，銷量已經(jīng)跌落到2015年的10%。
與此同時，以性價比著稱的優(yōu)衣庫卻一路高歌猛進，迎來了數(shù)十年的兩位數(shù)增長。雖然經(jīng)濟增長陷入停滯，日本國民消費占GDP的比例卻在逐年升高，從2011年到2022年一直保持在50%以上。
時代在發(fā)展，人們的消費需求不會降低，只會不斷迭代，留給新品牌的機會將永遠存在。
從更長的時間維度，其實根本不存在什么“新消費”或者“新零售”，今天被定義的“新事物”，再過十年八年仍不過是“傳統(tǒng)業(yè)態(tài)”，太陽底下無新事，無論時代孕育了多少洪水猛獸，剩下的，永遠大大少于掛掉的。
據(jù)說中國新消費品的成功率只有5%，能在創(chuàng)業(yè)中活下來，原本就是一件小概率事件。不管怎么說，新零售與新消費還是提供了不少有價值的商業(yè)樣本，愿我們能從中吸取教訓，以后少走一些彎路。
