文：梁將軍
來源：梁將軍（ID：liangjiangjunisme）
宗總?cè)ナ滥翘?，我寫了一段話?/section>“紀(jì)念一個人最好的方式，是繼承他的思想，所謂「為往圣繼絕學(xué)」?！?/section>經(jīng)歷了新消費創(chuàng)業(yè)浪潮的失敗，我覺得新消費人更應(yīng)該向老消費人認真學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)。宗總就是最值得我們學(xué)習(xí)的老消費創(chuàng)業(yè)者，很可能都沒有之一。如果你想知道一個企業(yè)家到底有沒有水平，問他的競爭對手，就會得到一個最靠譜的答案。
1998年，有一位記者采訪樂百氏的創(chuàng)始人何伯權(quán)。記者問他：你最欣賞的人是誰？何伯權(quán)回答：“是娃哈哈的宗慶后?！?/section>當(dāng)年，樂百氏和娃哈哈是中國飲料界的雙子星，雙方廝殺多年，這兩個創(chuàng)始人是亦敵亦友的關(guān)系。為什么他會贏得對手這么高的尊敬？宗慶后的競爭策略是怎么制定的？他的原則到底是什么？當(dāng)年，娃哈哈選定了果奶這條賽道，但是樂百氏是最開始做兒童果奶的，已經(jīng)在市場上頗有斬獲。而且，這個市場的認知期已經(jīng)過了。但宗慶后認為，這就是一個企業(yè)切入的最佳時機。
娃哈哈非常擅長從市場后進者的角色殺入市場，他們幾乎所有產(chǎn)品都是后發(fā)制人。1992 年，娃哈哈對標(biāo)銀鷺推出八寶粥；1996 年，宗慶后看到礦泉水品類開始崛起，推出了純凈水；同年對標(biāo)樂百氏推出了 AD 鈣奶；1998 年，娃哈哈對標(biāo)可口可樂推出了非?？蓸罚?005年娃哈哈對標(biāo)小洋人，推出了營養(yǎng)快線……娃哈哈幾乎所有產(chǎn)品都使用的跟進策略。▲ 娃哈哈跟隨戰(zhàn)略下的產(chǎn)品因為對手可以幫你培育市場、培育品類，并且驗證哪些經(jīng)驗是坑，哪些經(jīng)驗是真經(jīng)驗。跟在對手之后進市場，效率是最高的。
但這個策略能成功是有前提的。因為娃哈哈建立了強大的品牌和渠道網(wǎng)絡(luò)，他想推一款新品，效率是高的。這個前提，加上后發(fā)制人的策略，娃哈哈的產(chǎn)品才能推一個爆一個。這個策略跟騰訊其實很像。騰訊看到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出現(xiàn)某個有潛力的APP，他馬上就會復(fù)制一個一模一樣的東西，后發(fā)制人超越你。騰訊視頻就是后來進入市場的，但是現(xiàn)在已經(jīng)是中國視頻領(lǐng)域的 TOP3 。騰訊為什么能做到？因為騰訊一有錢，二有流量。第一有錢，是因為它這么多年建立了龐大的資金池。第二有流量，因為騰訊是一個大互聯(lián)網(wǎng)矩陣，它推任何一個產(chǎn)品，都可以馬上拿出巨大的流量把它推爆。騰訊和娃哈哈雖然身處不同的行業(yè)，但是他們的經(jīng)營策略是一樣的，所以說“娃哈哈是飲料界的騰訊”。后發(fā)制人這個經(jīng)營策略，可能很多人都比較熟悉，但后兩個策略大家可能比較陌生。娃哈哈當(dāng)年不斷后發(fā)制人，搶了很多人的市場。很多人把娃哈哈當(dāng)成假想敵，去搶奪它的市場。
這些想搶娃哈哈市場的人，慣用的伎倆就是低價策略。我進入一個新市場，比市場龍頭老大價格要低，所以能搶奪你的市場。娃哈哈的對策是什么？當(dāng)一個新進入者或者是對手進入市場，開始放低價的時候，他們選擇先不做對抗。宗慶后的判斷依據(jù)是：對方很可能只是以這個產(chǎn)品的犧牲來擾亂你的市場。如果這時候你也跟著他一起放價，你的市場就亂了。什么時候開始動？等對手把市場用低價搜刮得差不多的時候，有一天一定會想賺錢，他一定會提價。等他提價的時候，娃哈哈就會突然間就發(fā)起價格戰(zhàn)。對手措手不及，就會開始崩盤。因為對手早年為了爭市場，做了大量價格補貼，已經(jīng)沒有利潤了。這時候娃哈哈再打價格戰(zhàn)，對手是撐不住的。很多對手就因為娃哈哈這個策略崩盤了。宗慶后給他這個策略起名“彈鋼琴”。因為彈鋼琴一定要講究節(jié)奏。宗慶后經(jīng)常說，我們要控制市場，不能被市場控制，不能被對手控制，控制對手的關(guān)鍵就是節(jié)奏。當(dāng)對手放價的時候，先避其鋒芒，等待時機后發(fā)制人，重新控制市場，這就是“變奏廝殺”、“彈鋼琴策略”。
當(dāng)年，娃哈哈最大的對手是樂百氏。他們當(dāng)年在市場上的捉對廝殺已經(jīng)白熱化到了一定境界。
1994 年娃哈哈推出了六種口味系列果奶，這個六瓶果奶一字排開，占據(jù)很大一片零售空間，而且一下可以喝六種口味，孩子很喜歡。這個方式打得樂百氏措手不及。1995 年，樂百氏的創(chuàng)始人何伯權(quán)發(fā)現(xiàn)中國大約有 33% 的兒童，鈣攝入量是不足的，于是率先在市場推出了以兒童補鈣為目的的產(chǎn)品樂百氏鈣奶，還拿到了中國營養(yǎng)學(xué)會的推薦。樂百氏又重新奪回了市場的主動權(quán)。這個轉(zhuǎn)型非常重要，因為早期果奶就是乳酸奶，定位就是休閑飲料，但鈣奶的出現(xiàn)徹底把這個戰(zhàn)場導(dǎo)向了功能訴求。你想，如果一種飲料對孩子的身體健康有好處，父母一定是愿意買的。第二年，娃哈哈針對樂百氏的鈣奶，推出 AD 鈣奶。產(chǎn)品理念就是如果你想有益于鈣的吸收，就要維護健康和營養(yǎng)平衡，所以 AD 鈣奶更好。宗慶后還特意拿到了國際營養(yǎng)學(xué)院的推薦。1998年，樂百氏又出奇招升級了這個概念，推出一款“健康快車乳酸奶”，就是 AD 鈣奶加雙歧因子，一下子讓功能訴求飆到了巔峰。而且，他獲得的推薦背書是國家八五重點科研公關(guān)成果，首家由國家衛(wèi)生部簽發(fā)的保健食品批準(zhǔn)證書。娃哈哈沒辦法再做功效上的提升了，于是他推出了 200 毫升大容量 AD 鈣奶，單價不變。1999年，樂百氏應(yīng)戰(zhàn)順勢推出了同類的大容量鈣奶，但它產(chǎn)品上做了一些調(diào)整，一口氣開發(fā)了旋風(fēng)鈣奶、粒粒果粒鈣奶等系列產(chǎn)品。同年娃哈哈又在營養(yǎng)成分上有所突破，推出了新一代產(chǎn)品——娃哈哈鐵鋅鈣奶。樂百氏和娃哈哈一來一往，戰(zhàn)爭打得非常白熱化。但他們的戰(zhàn)爭有一個很明顯的特點，就是果奶大戰(zhàn)硝煙彌漫，但是兩家始終不打價格戰(zhàn)，只是概念升級、產(chǎn)品升級。我覺得這一點特別值得中國的經(jīng)營者學(xué)習(xí)，如果你跟對手打價格戰(zhàn)，最后肯定是雙輸?shù)木置?。因為你沒利潤，對手沒利潤，你只是給了消費者便宜而已。但如果你在做產(chǎn)品的創(chuàng)新和升級，最終的結(jié)果是雙贏的。娃哈哈樂百氏這兩家企業(yè)就是因為產(chǎn)品戰(zhàn)爭，占據(jù)了中國乳酸奶市場的半壁江山。為什么能夠達成這樣的結(jié)果？因為概念不斷地升級交錯，讓中國消費者和整個市場處于一種興奮狀態(tài)，這個產(chǎn)品的衰退期一再被推遲了。什么叫產(chǎn)品的衰退期被推遲？幾乎任何一款產(chǎn)品都不可能一直在市場上火爆，一定是在幾年之內(nèi)是暢銷產(chǎn)品，過幾年逐漸衰退，這就是產(chǎn)品的生命周期。早在 95 年的時候，就有專家預(yù)測果奶這種產(chǎn)品生命周期到頭了，它一定會被果凍或者一些其他的膨化食品所取代，但因為娃哈哈、樂百氏在營養(yǎng)概念上不斷創(chuàng)新，專家的預(yù)言落空了，這兩款產(chǎn)品一直暢銷多年。直到今天， AD 鈣奶在市場上依然保持著一定的市場份額，還有很多人在買這款產(chǎn)品。最主要的是，因為他們之間的概念大戰(zhàn)，淘汰了市場上幾乎所有小玩家。大約1994 年前后，全國大大小小的果奶企業(yè)有 1 萬家，他們分布在各個區(qū)域，對娃哈哈和樂百氏展開低價競爭。尾隨策略下的小玩家像虱子一樣讓頭疼，讓領(lǐng)頭羊非常惱火。但后來，兩家大企業(yè)打概念戰(zhàn)，做技術(shù)升級、產(chǎn)品升級，幾乎淘汰了所有小玩家。到 1998 年左右，國內(nèi)果奶市場上的企業(yè)消失了80%，小玩家都被淘汰出局了。所以你看，真正高明的競爭不是你死我活，而是共同把市場做大。我們總結(jié)一下宗慶后的競爭策略：在產(chǎn)品策略上后發(fā)制人、在價格策略上變奏廝殺、通過和關(guān)鍵競爭對手PK，一起做大市場。如果用一句話表達宗慶后的品牌觀，我覺得這句話是：沒有理論，唯有實用。
宗慶后有很多特立獨行的品牌觀念，敢于挑戰(zhàn)人人都相信的邏輯。這可能是大家不知道的。
我先舉一個比較有代表性的例子?？煽诳蓸饭居袀€總裁說過特別牛的一句話：“哪怕全世界可口可樂的工廠都被一把火燒掉了，可口可樂憑借這個「品牌」，第二天就能重新站起來?！?/section>宗慶后不太同意這句話，他說可口可樂只是可能站起來，但不一定必然能站起來。他說：“可口可樂想重新站起來需要有資金、設(shè)備、人才、營銷網(wǎng)絡(luò)。人們之所以愿意把這些東西拿出來給你，是因為所有人都認為可口可樂能讓大家賺錢。能賺錢的前提不是只靠人氣，還得靠各種資源的組合和配備?！?/section>當(dāng)年廣東有一個特別知名的品牌叫愛多，他是做 VCD 的，這個品牌短短三年間投了大約3億元的廣告，一下子就成了中國特別知名的家電品牌。后來，這家企業(yè)因為太冒進倒閉了。他們欠了一家廣告代理公司 2, 000 萬，因為沒錢還債，代理公司只能拿 2, 000 萬置換了愛多 VCD 的品牌使用權(quán)。這家代理公司用愛多這個品牌掛牌賣東西，結(jié)果根本賣不動，半年就放棄不用了。你看，光有一個知名強勢的品牌，其實不能幫你重新站起來。宗慶后還有個判斷也和很多人不太一樣，那就是品牌延伸。娃哈哈不管做什么產(chǎn)品都使用娃哈哈這一個家族品牌，做兒童營養(yǎng)液也好，做八寶粥也好，做 AD 鈣奶也好，都叫娃哈哈。但是國際公司信奉的是定位理論，和娃哈哈的品牌延伸理論是完全相悖的。定位理論認為消費者心智資源是有限的，一個品牌只能代表一個品類。如果一個品牌代表多個品類，消費者心智會混亂，這個品牌就會衰落。最有代表性的例子就是寶潔，在洗發(fā)水領(lǐng)域，海飛絲打去屑、潘婷打滋養(yǎng)、飄柔打柔順，沙宣打?qū)I(yè)造型。寶潔用不同的品牌，把洗發(fā)水市場蠶食掉了。這就是品牌定位理論推崇的品牌等于品類，多品牌戰(zhàn)略典型案例。宗慶后認為多品牌當(dāng)然好了，但是你要知道企業(yè)的貨幣資源是不是豐厚的。他的意思是，目前絕大多數(shù)中國企業(yè)面臨的現(xiàn)實是，你根本沒有這么多錢，沒有這么多人才實現(xiàn)多品牌戰(zhàn)略，在這樣的情況下，企圖八面出擊、各個擊破，很可能只是美好的愿望。再簡單點說，如果你現(xiàn)在想打造一個品牌，可能需要 1, 000 萬，需要4個關(guān)鍵負責(zé)人來解決問題。但如果你現(xiàn)在把這一個品牌分成4個品線，每個品線分別代表一個獨立品牌，以前你可能需要 4 個人才，現(xiàn)在你可能需要 16 個人才，以前可能需要 2, 000 萬解決問題，你現(xiàn)在可能需要 8, 000 萬解決問題。宗慶后認為品牌延伸是好的，但是只是理論上很美好，現(xiàn)實常常是骨感的。2）實用=不信奉任何一種理論，根據(jù)實際情況變通我們之前講過娃哈哈這個集團，一直信奉的是家族品牌戰(zhàn)略，不做品牌延伸。但它有特例，非?？蓸肪褪翘乩?。
“娃哈哈”與“非?？蓸贰倍际亲陨虡?biāo)，這是一個雙品牌戰(zhàn)略。為什么非常可樂跟娃哈哈其他品線的品牌戰(zhàn)略不太一樣？因為考慮到中國市場上已經(jīng)存在可口可樂、百事可樂這么強大的對手了，娃哈哈單純的品牌延伸，或者單純的多品牌戰(zhàn)略，都不是一個很好的選擇。因為娃哈哈存在品牌固有印象，進入強大的可樂市場，過往的包袱太重了，消費者會有認知誤差。但如果今天我不叫娃哈哈，我就叫非?？蓸?。用非常可樂這個名不經(jīng)傳的品牌沖擊百事和可口可樂的市場攻勢就太弱了，所以最終叫“娃哈哈非?？蓸贰保@就是宗慶后的變通。宗慶后認為：“凡事變則立，不變則廢。”品牌延伸搞不好可能是企業(yè)發(fā)展中的滑鐵盧，但運用得當(dāng)也極可能成為企業(yè)騰飛的加速器，關(guān)鍵在于怎么做。這就是他的實用觀。
宗慶后的品牌實用觀還等于，和消費者離得最近的，就是最對的。
你看，娃哈哈這個名字就很有特點，他們當(dāng)時怎么起的這個名字？是娃哈哈通過當(dāng)?shù)孛襟w向全社會做征集的。當(dāng)時，很多人報名給他名字，大部分的名字都是什么素、什么金、什么寶之類的。宗慶后最終鎖定的是，杭州上城區(qū)的一個少年宮主任朱松齡報送的一個名字，叫“娃哈哈”。第一，娃哈哈三個字里有兩個字是韻母a，這是小孩子最早會發(fā)出的聲音，孩子很容易記住這個名字，并說出這個名字。第二，哈哈代表快樂，不同膚色、不同國籍的人，表達歡樂的時候都是用哈哈。娃哈哈這個名字是大人小孩，各個國家、各個膚色的人都能叫出來的一個名字。所以，這個名字好。我們再看娃哈哈的slogan，兒童營養(yǎng)液的 slogan 叫“喝了娃哈哈，吃飯就是香”、營養(yǎng)快線的 slogan 是“早上喝一瓶，精神一上午”、非常可樂的slogan是“中國人自己的可樂”。娃哈哈所有slogan都是一個俗語。今天品牌觀念已經(jīng)發(fā)展了很多年了，我們覺得slogan 就應(yīng)該是一個俗語這事是對的。但是，當(dāng)年品牌在中國還是一個稀罕的物種，大家還不具備這么前衛(wèi)的品牌觀念，還覺得品牌是陽春白雪一樣的東西。娃哈哈做營養(yǎng)液時期的對手太陽神，整個品牌戰(zhàn)略就是陽春白雪型的。太陽神是在中國第一個做 CI 的企業(yè)， CI 就是企業(yè)視覺識別系統(tǒng)，今天我們做品牌的人可能了解這個專有名詞了，但當(dāng)時太陽神大約花了 1, 000 多萬，當(dāng)年的 1, 000 多萬可能等于現(xiàn)在一個億，做了企業(yè)的視覺識別系統(tǒng)，做完之后整個太陽神的產(chǎn)品、品牌觀念都特別新潮，非常時尚。它在央視打的廣告片也非常時尚?！爱?dāng)太陽升起的時候，我們的愛天長地久?！边@句廣告語可能很多 80 后、 70 后還記得。所以，當(dāng)時很多人批評宗慶后，說你這個企業(yè)太土了。宗慶后當(dāng)年的想法是，品牌不是拿來看的，怎么有利于企業(yè)盈利怎么來。我們是做中國老百姓相關(guān)的，形影不離的一個大眾消費品，我不能那么去做。土的時候就要一起土，洋的時候就要一起洋。娃哈哈的產(chǎn)品名、slogan 聽起來都是土的，但娃哈哈也有洋的時候，娃哈哈洋在哪呢？洋在它的廣告片里。當(dāng)年，娃哈哈很多的廣告片都是廣告歌，這個策略很超前的。比如，果奶的廣告是“酸酸的、甜甜的，有營養(yǎng)，味道好，天天喝真快樂，媽媽我要喝娃哈哈果奶?！?/section>娃哈哈純凈水的廣告片，最早是歌手景崗山唱的《我的眼里只有你》，后來是王力宏的《愛你等于愛自己》，非?？蓸纺鞘赘枋钱?dāng)年的臺灣當(dāng)紅藝人庾澄慶唱的，叫《年輕沒有失敗》。娃哈哈的非常檸檬廣告歌是 Coco 李玟唱的叫《好心情》，這些歌在當(dāng)年聽起來是很洋氣很時尚的。宗慶后覺得，該土的時候一起土，該洋的時候一起洋。你判斷離消費者最近的方式是什么，什么樣的營銷方式就是對的。宗老的品牌實用觀還等于要遠離虛名，選擇效率最高的資源組合打廣告。我覺得，當(dāng)年中國廣告界很多時候打廣告不只是為了爭市場，還為了爭一時之氣。
比如，當(dāng)時央視廣告招標(biāo)的時候會有標(biāo)王誕生。為什么有標(biāo)王？因為當(dāng)時廣告是稀缺資源，所以要招標(biāo)。當(dāng)年白酒的品類標(biāo)王叫秦池，一年花了 3.2 億搶下了央視的標(biāo)王，到今天3.2 億也是個天文數(shù)字。為什么大家當(dāng)年會瘋狂地搶這個標(biāo)王呢？按秦池老總的話說就是，成為央視的標(biāo)王，我是一輛寶馬開進去，凱迪拉克開出來。當(dāng)年的標(biāo)王搶的是央視最黃金的廣告時段，投廣告全國人民都會能看到，有很大的轟動效果，大家都會爭這個名氣。娃哈哈當(dāng)年也得過標(biāo)王，但是后期他從來不強調(diào)標(biāo)王就是娃哈哈。而且，他一直沒有參與過一個廣告的競標(biāo)，就是最熱門的新聞聯(lián)播后 5 秒廣告，這是一場生死大戰(zhàn)。新聞聯(lián)播后 5 秒的標(biāo)王，是白酒企業(yè)和表類企業(yè)一直搶的資源。娃哈哈一直搶的資源，是天氣預(yù)報后 15 秒標(biāo)桿頭牌，而且連續(xù)搶了 8 年，每年都志在必得。因為宗慶后的策略是搶有效的資源，不搶最大的資源。而且，更有意思的是，有一年一個機構(gòu)評了一個獎“中國品牌價值的排行榜”，娃哈哈是榜首。第二年這個榜單里就沒有娃哈哈了。因為娃哈哈主動退出了這個榜單。宗老的觀念是品牌價值不是評委算，而是市場算，所以我不進這個榜。這是一個非常實用的一個觀點，我覺得他有一種考慮，他怕把娃哈哈放在那樣一個地位，公司內(nèi)部的人會因為這個事情而驕傲自滿，做一些信馬由韁的事情，這個是宗老不愿意看到的情況。娃哈哈的市場推廣策略也非常追求時效，遠離虛名。很多人去攻堅市場的時候，習(xí)慣花大價錢砸市場，比如已經(jīng)破產(chǎn)的愛多VCD，3 年投了 3 個億的廣告。但娃哈哈的新品推廣策略不是這樣的。宗慶后認為，一個市場早期，應(yīng)該采取轟炸策略，因為要打開這個市場。娃哈哈早期的策略就是包段一家電視臺一周所有黃金時段的廣告，是一個非常極端的做法。但市場啟動期一旦過去，他的做法就是在電視臺保持一定頻率曝光，絕對不會再花大價錢買包段廣告。而且娃哈哈的廣告是組合的，電視廣告是打品牌的，報紙廣告是訴求功能和促銷的。產(chǎn)品初入市場的時候會投放高密度、大篇幅的實證類廣告。把形象類廣告放雜志上。等到市場穩(wěn)定之后，所有的廣告都會縮減，廣告片會改成旺季促銷版本，而不是以形象廣告歌為主。所以，它的廣告資源組合策略也是非常實用的。以上就是宗老的品牌觀，總結(jié)一個詞：實用。實用等于敢于挑戰(zhàn)人人都相信的邏輯，等于不信奉任何一種理論、等于根據(jù)實際情況來變通、等于和消費者最近的就是最對的、等于刻意遠離虛名，選擇效率最高的組合去打廣告。講了這么多宗老實用的觀點，你可能覺得他在營銷上是一個沒有天賦的人，是一個靠努力打拼才贏得市場的人。其實你錯了， 宗慶后是真正的營銷天才。他曾經(jīng)用天才般的創(chuàng)意，只花 15 萬塊打開了娃哈哈的鄭州市場，讓娃哈哈走進千家萬戶，他是中國第一個做實證廣告的人、最早做粉絲營銷的人。回顧娃哈哈的營銷史，宗慶后的很多思維都是領(lǐng)先于整個時代的。
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