文：李青林
來源：全食在線（ID：iallfood）
昨天一位朋友在逛了幾家折扣超市和會員超市后，emo了。
為什么呢？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，這些渠道里出現(xiàn)了越來越多的自有品牌。
從生鮮預(yù)制菜到冷凍海鮮，從暢銷的車?yán)遄拥较窗l(fā)水，甚至在盒馬，看到了自有品牌的蜂蜜。
幾乎消費(fèi)者高頻復(fù)購，剛需，且暢銷的產(chǎn)品，都有自有品牌的身影，這意味著這些產(chǎn)品原本的品牌可能將被這些渠道所替代，而影響最大就是經(jīng)銷商。
在奧樂齊，一款500克的洗發(fā)水只要9.9元，換做其他品牌，這個(gè)克重的洗發(fā)水價(jià)格至少在十幾元以上。
同樣1.5升的奧樂齊洗潔精，只需要8.9元，對于消費(fèi)者來說絕對是超值性價(jià)比的產(chǎn)品。
而5斤的車?yán)遄?，也只需?9元，幾乎人人都能實(shí)現(xiàn)車?yán)遄幼杂伞?/p>
這樣驚喜的價(jià)格還出現(xiàn)在盒馬、山姆會員店等新型大賣場中。
在消費(fèi)者眼中，這些自有品牌簡直就是超值性價(jià)比，因?yàn)樗麄兒蛡鹘y(tǒng)大賣場的平替自有品牌不同的是，這些渠道的自有品牌靠的不是通過降低生產(chǎn)成本來獲得低價(jià)。
反而他們更重視產(chǎn)品的品質(zhì)，甚至在挑選代工廠的時(shí)候擁有一套自己的篩選體系，力求將產(chǎn)品品質(zhì)在擁有利潤的低價(jià)上，做到極致。
據(jù)全食在線了解，自有品牌商品都是商家經(jīng)過分析，挑選熱門品類，再尋找工廠進(jìn)行生產(chǎn)，商家通過大數(shù)據(jù)分析當(dāng)下市場上暢銷的品類和品牌都有哪些，進(jìn)而從中挑選出能夠可代工的產(chǎn)品。
在基本保證同等品質(zhì)的前提下，可以大大降低價(jià)格，有些自有品牌商品甚至可以比品牌商的同款商品低45%左右的價(jià)格，因?yàn)闆]有中間流通環(huán)節(jié)，屬于工廠直供。
而工廠直供，意味著經(jīng)銷商將失去這些渠道的供貨權(quán)。
當(dāng)然有人表示這是否對經(jīng)銷商未來的經(jīng)營環(huán)境過度擔(dān)憂，畢竟目前會員超市，折扣店的數(shù)量并不多，且主要開在一線城市，服務(wù)中產(chǎn)人群。
的確，目前這些渠道即便不需要經(jīng)銷商供貨也對他們的影響并不大，因?yàn)檫€有傳統(tǒng)大賣場、便利店、區(qū)域超市和夫妻老婆店等等，這些渠道依舊需要經(jīng)銷商的配送體系來支撐。
但不可否認(rèn)的是，當(dāng)這些新零售商在找到一個(gè)盈利的門店運(yùn)營模型后，是能夠快速向低線城市或者同級城市擴(kuò)張的。
因?yàn)樗麄兺ㄟ^自有品牌掌握了供應(yīng)鏈，而低價(jià)高品質(zhì)的產(chǎn)品，足以吸引消費(fèi)者的多次進(jìn)店購買。
事實(shí)上，盒馬、山姆等品牌已經(jīng)開始通過加大自有品牌的數(shù)量來獲得更大的定價(jià)權(quán)。
目前Costco 和山姆自有品牌的占比大約為25%和 30%，而盒馬自有品牌銷售占比超過 35%。據(jù)了解，盒馬已將自有品牌作為“價(jià)值創(chuàng)造” 的核心方向。
為什么盒馬會加大自有品牌的數(shù)量呢？因?yàn)樽杂衅放粕唐肥橇闶凵痰暮诵母偁幜χ弧?/strong>
尤其是會員店，商品優(yōu)勢就是他們的護(hù)城河，與傳統(tǒng)賣場動(dòng)輒上萬的sku數(shù)不同的是，會員店，折扣店商品的sku數(shù)量并不多，這就需要其銷售的商品擁有極高的競爭力，不光是便宜，還要好吃、好用。
而自有品牌、獨(dú)家采購的商品就是競爭力，目前很多大賣場和超市的自有品牌商品占有率都不超過10%，而在會員店，這個(gè)比例起碼應(yīng)該在25%或30%以上，有些甚至近50%。自有品牌商品的占有率代表這個(gè)零售商對于核心熱銷品的研發(fā)和聚焦能力。
可以說會員店和折扣店的命門就是其手中自有品牌的數(shù)量和質(zhì)量。
顯然，嘗到甜頭的商家很難將自有品牌換回別的品牌進(jìn)行銷售，因?yàn)檎莆樟斯?yīng)鏈，甚至將生產(chǎn)企業(yè)淪為渠道品牌的代工廠。
但消費(fèi)者是開心的，因?yàn)槟軌蚧ǜ俚腻X買到更好的產(chǎn)品，因此他們會對這些渠道產(chǎn)生粘性。
但產(chǎn)品生產(chǎn)工廠最終還有代工的生意能做，而渠道品牌體系一旦成熟，經(jīng)銷商的損害是最大且最直接的。
那么該怎么辦呢？
轉(zhuǎn)型，是必須的。
當(dāng)下經(jīng)銷商不可能在扮演單純的分銷和配送角色，因?yàn)檫@條鏈路在發(fā)達(dá)的物流體系下，渠道商也能夠做。
拿零食折扣店來說，直接用現(xiàn)金采購，廠家樂呵呵的專門為這個(gè)渠道開辟了新的團(tuán)隊(duì)。
利益之前，經(jīng)銷商的能力不足為道。
那么經(jīng)銷商該怎么辦呢？
守好地區(qū)終端是最保守的打法，畢竟會員店和折扣店的輻射目前還不算特別大，消費(fèi)者也只會去那里購買生鮮、生活用品等適合家庭囤貨的產(chǎn)品。
而休食、飲料、冰淇淋這些沖動(dòng)性產(chǎn)品，依舊擁有品牌的優(yōu)勢，很難在短期內(nèi)被自有品牌完全替代。
這意味著經(jīng)銷商在選品上要有自己的一套邏輯，而不是什么產(chǎn)品賣得好，就代理什么。
其次就是要打造一條難以被替代的供應(yīng)鏈。
前天發(fā)布的《厲害的經(jīng)銷商，都開始做白牌產(chǎn)品了》的文章中，就提到經(jīng)銷商打造自有品牌已將是未來的一個(gè)發(fā)展方向。
只不過經(jīng)銷商的渠道更廣，所以自有品牌的覆蓋范圍也會更廣。
目前已經(jīng)有休食、飲料、冰淇淋的經(jīng)銷商在嘗試自己做自有品牌或者高品質(zhì)的白牌產(chǎn)品。
這樣經(jīng)銷商和廠家的命運(yùn)將緊密相連。
未來零售市場可能會分為會員店、折扣店和其他。
而經(jīng)銷商的生存空間或?qū)⒅荒艽嬖谟谄渌小?/p>
所以，轉(zhuǎn)型很重要，不然必將被市場淘汰。
