Q：麥德龍中國(guó)被物美收購(gòu)這3年，發(fā)生的最大變化是什么？

A：最大的變化是，吸取了物美集團(tuán)長(zhǎng)期C端的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)字化的優(yōu)勢(shì)。原來(lái)麥德龍數(shù)字化系統(tǒng)用的是德國(guó)的，這套系統(tǒng)是針對(duì)B端客戶(hù)開(kāi)發(fā)的，對(duì)C端的考慮非常的少，也沒(méi)有為中國(guó)電商和本地即時(shí)零售的發(fā)展做過(guò)多的考慮。在物美集團(tuán)接手之后，我們花了一年的時(shí)間把所有的IT系統(tǒng)都換成本地的，目前我們C端的電商銷(xiāo)售比例能達(dá)到30%，離不開(kāi)這個(gè)系統(tǒng)。

除此之外，物美還給麥德龍注入了本土化的經(jīng)營(yíng)能力，尤其在供應(yīng)鏈協(xié)同方面，物美及其相關(guān)企業(yè)在華北、華東，西北、西南地區(qū)都建有成熟完善的冷鏈物流體系，這樣可以和麥德龍?jiān)谌珖?guó)的物流配送體系形成合力，復(fù)用資源，降低成本，提高效率，提升了麥德龍的商品供應(yīng)鏈能力。

同時(shí)我們還改變了與C端消費(fèi)者的溝通方式，因?yàn)樵瓉?lái)to B業(yè)務(wù)溝通主要靠的是業(yè)務(wù)代表銷(xiāo)售人員，溝通方式與to C完全不一樣。

Q：物美是大賣(mài)場(chǎng)的邏輯，麥德龍是會(huì)員店的邏輯，兩者有很大區(qū)別，在麥德龍這幾年的變革里會(huì)不會(huì)產(chǎn)生沖突？

A：會(huì)員店做的是長(zhǎng)期，與其他零售業(yè)態(tài)最核心的區(qū)別是，講的是一個(gè)關(guān)系，而不是交易。今天我買(mǎi)一杯咖啡，我付錢(qián)，你給我咖啡就是交易。而會(huì)員制超市是希望我長(zhǎng)期成為你的首選，這講的是一段關(guān)系。這個(gè)邏輯代表著你需要做長(zhǎng)期選擇，而不是短期優(yōu)化，這個(gè)原則要滲透到你的每一個(gè)業(yè)務(wù)決策里面，這是很難的。因?yàn)樽鼋灰椎钠髽I(yè)太擅長(zhǎng)于做短期優(yōu)化。

我自己總結(jié)的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員超市的邏輯，第一是減法邏輯，少其實(shí)是多，這很重要。在遇到經(jīng)營(yíng)壓力的時(shí)候，很輕易的選擇是做更多的事。但會(huì)員制的一個(gè)重要邏輯是做更少的事，把少的事做得更好。還有一個(gè)很重要的邏輯就是堅(jiān)守原則。在我的觀察中，大部分變革不成功的企業(yè)都沒(méi)有很好地堅(jiān)持原則。有些是在戰(zhàn)略意圖上不清晰，有些是本身財(cái)務(wù)能力不足以支撐轉(zhuǎn)型。

變革一定是一個(gè)循環(huán)漸進(jìn)的過(guò)程，你很難做到一步到位。慢慢的從一個(gè)點(diǎn)出發(fā)影響更多的面，然后大家的認(rèn)同感更強(qiáng)，嘗到了勝利的滋味了之后才會(huì)慢慢走上正軌，這個(gè)是一個(gè)比較經(jīng)典對(duì)于變革的管理方法。

我覺(jué)得物美集團(tuán)對(duì)于收購(gòu)麥德龍中國(guó)的目標(biāo)是非常清晰的，從實(shí)際具體操作上面也給麥德龍足夠大的自主權(quán)，在麥德龍需要支持的地方，集團(tuán)會(huì)很快的響應(yīng)。

Q：怎么理解“做減法”是一個(gè)很重要的邏輯？麥德龍從B端拓展到C端會(huì)員店，要兼顧更多的需求，怎么在這個(gè)變革中做減法？

A：在面向C端客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，我們更多的是在找共性，如果無(wú)限去做定制化，作為一個(gè)連鎖企業(yè)就沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)了。

過(guò)去我們更多服務(wù)B端，比如食堂，如果什么行業(yè)的食堂都做，會(huì)有非常多的商品品項(xiàng)，就算是一個(gè)胡椒面，不同的企業(yè)都有不同的需求。但如果從會(huì)員店的角度去看的話(huà)，我們要減少商品品類(lèi)，提供一款最合適的商品，同時(shí)滿(mǎn)足B端和C端客戶(hù)。那么前期尋找企業(yè)客戶(hù)就要有相似性，就要聚焦。我們必須判斷 B端企業(yè)，他的員工和服務(wù)的客戶(hù)有沒(méi)有可能成為我C端的消費(fèi)者？假設(shè)今天我服務(wù)的是一個(gè)低成本的制造業(yè)工廠(chǎng)，很有可能就算 B端的生意好做，但是他的客戶(hù)和他的員工不一定會(huì)成為我的客戶(hù)，那么我去服務(wù)他就不是一個(gè)效率最高的選擇。

但是如果我們服務(wù)國(guó)際學(xué)校、酒店，我們給它們提供的商品更有針對(duì)性，粘性非常好，同時(shí)它服務(wù)的對(duì)象是中產(chǎn)收入的家庭客戶(hù)，也更容易成為我C端的客戶(hù)。這樣的聚焦就讓我們能夠在商品和服務(wù)上面做減法，做完減法之后，我們單一商品在全國(guó)銷(xiāo)量就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個(gè)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而提高我們對(duì)于上游的影響力，降低我們的售價(jià)，提高品質(zhì)，那我們連鎖的優(yōu)勢(shì)就發(fā)揮得出來(lái)。

Q：這么看來(lái)，選品是非常關(guān)鍵的，只有選對(duì)品，才能真正把單一SKU做到最大，不然顧客可能找不到適合的選擇就去別的會(huì)員店了。那你們是如何選品的？

A：是的，選正確的品是首先要做的。麥德龍和市場(chǎng)其他的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市品牌的目標(biāo)客群還是有區(qū)隔的，我們的客群非常關(guān)心品質(zhì)，但他們對(duì)于新事物的接受需要一個(gè)教育的過(guò)程。就拿客單價(jià)來(lái)講，其他的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市品牌客戶(hù)的平均客單價(jià)應(yīng)該是在600~1000元之間，而我們客戶(hù)的平均客單價(jià)是300到400元。其一是因?yàn)槲覀兒芏嗟拈T(mén)店離消費(fèi)者很近，消費(fèi)者的習(xí)慣更趨向日常消費(fèi)品而不是囤貨商品，常客的到店頻次更高；其二是因?yàn)槲覀兞私饽繕?biāo)客群的實(shí)際生活場(chǎng)景，不一味地提供“最貴”的解決方案。

舉例而言，從營(yíng)養(yǎng)的角度來(lái)講，對(duì)于牛肉的消費(fèi)是一個(gè)趨勢(shì)。但是你會(huì)升級(jí)成什么樣的牛肉呢？如果你要煎牛排，可能會(huì)要鮮牛肉，谷飼180天，煎個(gè)五成熟。但是今天中國(guó)中產(chǎn)階層有多少人買(mǎi)了牛肉回去煎個(gè)五成熟？我們看到大部分情況下，從豬肉升級(jí)到牛肉的時(shí)候，還是中式的做法，鹵個(gè)牛腩或者牛腱。這種情況下，給他們谷飼牛肉可能不是一個(gè)最好的選擇，因?yàn)闀?huì)有很多油。草飼凍牛肉會(huì)是一個(gè)更經(jīng)濟(jì)的升級(jí)選擇，同時(shí)也更適合他的消費(fèi)習(xí)慣。所以最核心的點(diǎn)是給你的目標(biāo)客群提供最合適的解決方案，而不是最貴的解決方案。在商品定位準(zhǔn)確的情況下，進(jìn)行品類(lèi)的縮減，我們會(huì)在B端和C端同時(shí)去推，把量做起來(lái)，然后再聚集到個(gè)別單品，這樣自然會(huì)帶來(lái)更強(qiáng)的議價(jià)能力。

再舉一個(gè)例子，麥德龍跟某雞蛋品牌有一個(gè)戰(zhàn)略合作，這款雞蛋產(chǎn)品就是針對(duì)目前我們的消費(fèi)群體，我們認(rèn)為最合適的一個(gè)商品。他們對(duì)于沒(méi)有添加抗生素、清潔的蛋殼表面、更新鮮的生產(chǎn)日期等這些品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)有訴求，在滿(mǎn)足這個(gè)訴求的情況下，他們希望盡可能的便宜。針對(duì)他們的需求，我們同時(shí)確定了30個(gè)一盒，比較符合客戶(hù)的消耗量，不會(huì)讓你囤太多導(dǎo)致品質(zhì)下降。在這個(gè)基礎(chǔ)上面，我們會(huì)把它的競(jìng)品都刪掉，把單一商品的量做起來(lái)?，F(xiàn)在我們已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)該生產(chǎn)商全國(guó)最大的客戶(hù)，上游對(duì)我們的需求響應(yīng)也很快。

麥德龍會(huì)員店內(nèi)景。來(lái)源：麥德龍中國(guó)

Q：會(huì)員店在中國(guó)最近價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)很激烈，今年山姆和盒馬在多個(gè)同類(lèi)產(chǎn)品上陸續(xù)降價(jià)，尤其是在千層榴蓮蛋糕這款網(wǎng)紅產(chǎn)品上，據(jù)說(shuō)最后已經(jīng)擊穿成本價(jià)。你怎么看？麥德龍如何與它們競(jìng)爭(zhēng)？

A：其實(shí)倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制超市在中國(guó)還是一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)，并不是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)很充分的市場(chǎng)。從購(gòu)物人群上來(lái)講，美國(guó)的會(huì)員制超市消費(fèi)者是以效率為一個(gè)很重要的用戶(hù)價(jià)值點(diǎn)，囤貨行為更明顯。而中國(guó)的會(huì)員制超市發(fā)展還處在早期，消費(fèi)者的獵奇行為明顯很多。當(dāng)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)這些商品慢慢篩選完之后，形成了復(fù)購(gòu)習(xí)慣。

在這樣的一個(gè)市場(chǎng)里面，不同的細(xì)分人群都會(huì)有一個(gè)首選的會(huì)員制超市品牌，并不存在一個(gè)品牌適合中國(guó)所有的消費(fèi)者。所以最關(guān)鍵的是要對(duì)目標(biāo)客群專(zhuān)注，會(huì)員制最重要的點(diǎn)之一是原則，要為了長(zhǎng)期利益去堅(jiān)守一些原則。如果很投機(jī)性地去做別的，是很難把會(huì)員制這種業(yè)態(tài)給做好。堅(jiān)持自己的客戶(hù)定位，成為他們最合適的選擇，只要人群足夠大，就可以養(yǎng)活這家企業(yè)，可以活得很好。中國(guó)的市場(chǎng)太大了，抓住任何一個(gè)細(xì)分的客群都能做到很好。

Q：那你覺(jué)得在這一輪爭(zhēng)奪中國(guó)中產(chǎn)消費(fèi)者的會(huì)員店之戰(zhàn)中，麥德龍的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪里？

A：麥德龍的優(yōu)勢(shì)在于，第一，我們的全球供應(yīng)鏈有一定的稀缺性。我們?cè)谌蛴?個(gè)采購(gòu)辦公室，其中4個(gè)在歐洲。從食品的角度，歐洲是對(duì)食品監(jiān)管得非常嚴(yán)的一個(gè)區(qū)域，對(duì)于從選種到培育到使用添加劑、農(nóng)藥的檢測(cè)等標(biāo)準(zhǔn)要求都非常高，在發(fā)達(dá)市場(chǎng)里面歐洲是做的最好的。其他有進(jìn)口供應(yīng)鏈的企業(yè)的優(yōu)勢(shì)可能是在北美的進(jìn)口，在日韓的進(jìn)口，大家各有各的特色。對(duì)于麥德龍的客戶(hù)群體，以安全品質(zhì)的為主要一個(gè)價(jià)值點(diǎn)，歐洲的進(jìn)口供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钸m合的。

第二，麥德龍最大的特色是我們有很多B端的客戶(hù)，這對(duì)于我們會(huì)員的增量幫助非常大，這也是一些本地企業(yè)，或者專(zhuān)注于做to C的企業(yè)不太具備的優(yōu)勢(shì)。今天你很難對(duì)某一種業(yè)態(tài)形成壟斷，只能是找到自己企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和特色，把這個(gè)優(yōu)勢(shì)和特色發(fā)揮出來(lái)。對(duì)于麥德龍來(lái)講，我們有很多B端的客戶(hù)都在用我們的產(chǎn)品，在這個(gè)基礎(chǔ)上我們很容易能把他們的員工和客戶(hù)變成我們的C端客戶(hù)。

Q：所以在C端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，麥德龍還是要選擇靠過(guò)去這些年在B端積累的優(yōu)勢(shì)？

A：對(duì)。麥德龍的企業(yè)基因是做to B生意，我們企業(yè)客戶(hù)的員工和他們的客戶(hù)其實(shí)就是我們C端的客戶(hù)，我們的商品服務(wù)兩類(lèi)客戶(hù)，但最終使用者是同一批人，這是麥德龍比較獨(dú)特的地方。

B端客戶(hù)會(huì)幫助我們一起篩選更適合的商品。如果我們?cè)谕频囊粋€(gè)產(chǎn)品，B端客戶(hù)不買(mǎi)單的話(huà)，說(shuō)明他們認(rèn)為他們的員工也就是我的C端客戶(hù)不喜歡這個(gè)商品，我們就會(huì)共同去開(kāi)發(fā)最適合他們的產(chǎn)品。這樣一方面我們的客戶(hù)在品牌認(rèn)知上面會(huì)有一個(gè)協(xié)同，信任感很強(qiáng)，另一方面我們選品會(huì)更精準(zhǔn)。我們每年有幾十億的業(yè)務(wù)是單位給員工發(fā)福利，同一個(gè)產(chǎn)品同時(shí)面對(duì)B端和C端客戶(hù)，適合我們?nèi)プ龆ㄖ苹椭辈?。這是其他企業(yè)不具備的。

Q：但B端和C端在零售邏輯上還是不一樣，對(duì)于門(mén)店選址、店鋪貨品擺放等需求等，麥德龍?jiān)趺醇骖櫍?/strong>

A：我們必須把門(mén)店對(duì)C端體驗(yàn)不友好的東西給改掉。以商品的擺放為例，如果 B端客戶(hù)到門(mén)店采購(gòu)，會(huì)希望你供應(yīng)的商品是穩(wěn)定的，擺放的位置是固定的，價(jià)格是穩(wěn)定的，這樣每次來(lái)就知道在哪里可以拿到想要的東西。但是對(duì)于C端客戶(hù)來(lái)講，這恰恰是一個(gè)不友好的點(diǎn)，因?yàn)槟銢](méi)有季節(jié)性的變化，商品老是一個(gè)樣子，缺乏新鮮感。麥德龍?jiān)跉W洲的模式叫做現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)，就是客戶(hù)來(lái)門(mén)店自己搬貨走，但是今天看中國(guó)的企業(yè)客戶(hù)，他們也不來(lái)門(mén)店，也不會(huì)自己搬貨，而是要你送貨上門(mén)。如果是這樣的話(huà)，我們是不是還要堅(jiān)持貨品要一直放在同一個(gè)位置，是不是還要堅(jiān)持商品的迭代要盡可能的少，提供固定的哪些選項(xiàng)？這些都是我們需要重新思考的點(diǎn)。

Q：麥德龍這幾年雖然一直在電商上投入，但相比之下，從線(xiàn)上選品到配送速度，都還不如同行。對(duì)于這個(gè)差距，你怎么看？這個(gè)差距為何難以快速?gòu)浹a(bǔ)？

A：麥德龍現(xiàn)在有30%的銷(xiāo)售是線(xiàn)上的。如果我們不做電子商務(wù)，30%的業(yè)績(jī)就沒(méi)有了。我們認(rèn)為針對(duì)合適的消費(fèi)者提供合適的商品是最核心的優(yōu)先級(jí)，其次是要滿(mǎn)足他們對(duì)于服務(wù)靈活度的需求。線(xiàn)上對(duì)于我們來(lái)講是提供一個(gè)服務(wù)選項(xiàng)，并沒(méi)有把它作為一個(gè)不一樣的渠道去看。

Q：你怎么看中國(guó)會(huì)員超市未來(lái)的市場(chǎng)格局？

A：我覺(jué)得在中國(guó)會(huì)員制超市的發(fā)展還有很長(zhǎng)的路可以走，市場(chǎng)空間是巨大的，這個(gè)市場(chǎng)空間不會(huì)只有一兩家企業(yè)占據(jù)，有可能是5~7家企業(yè)，針對(duì)各自的客群做出特色來(lái)。因?yàn)槟愫茈y把中國(guó)市場(chǎng)作為一個(gè)整體的概念來(lái)看待，中國(guó)的一線(xiàn)、二線(xiàn)、三線(xiàn)城市，以及不同的區(qū)域差別都很大，每一個(gè)省都可能相當(dāng)于國(guó)外一個(gè)國(guó)家級(jí)的市場(chǎng)，這里面一定會(huì)分化出來(lái)非常有特色的會(huì)員制業(yè)態(tài)。我們的目標(biāo)是讓我們目標(biāo)客戶(hù)群體能夠把麥德龍作為他們的首選。