文：李欣宇

來(lái)源：欣宇的設(shè)計(jì)思維（ID：DTinnovation）

最近因?yàn)橐粋€(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的原因，讓我有機(jī)會(huì)把咖啡行業(yè)尤其是瑞幸咖啡是如何做用戶體驗(yàn)管理進(jìn)行了更深入的研究。借此文提煉下研究的精華部分，希望對(duì)新消費(fèi)新零售賽道的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者們，有所啟發(fā)。

有句話說(shuō)：能打敗瑞幸的，就只有瑞幸了！

為什么瑞幸這么牛？我們先來(lái)看看瑞幸的表現(xiàn)：

A  截至2023一季度，瑞幸已經(jīng)開出了8200多家門店，是中國(guó)門店數(shù)最多的咖啡品牌。

B 2022年，瑞幸共賣出了9億杯飲品，它的奶咖不僅覆蓋了一二線城市的辦公樓和商圈，也在逐漸走進(jìn)四五線城市的校園，挖掘出更多年輕的咖啡消費(fèi)者。

C 瑞幸全年共推出近 140 個(gè)新 SKU，其中新飲品有上百個(gè)，這個(gè)速度和茶飲行業(yè)相當(dāng)。

今天來(lái)看，瑞幸沒(méi)有追隨星巴克，卻探索出了一條自己的成功道路。

而把時(shí)間拉回到2020年1月，知名沽空機(jī)構(gòu)渾水的一紙“做空文書”，將瑞幸推向風(fēng)口浪尖。瑞幸可謂是跌入到了谷底。誰(shuí)都沒(méi)有想到，瑞幸會(huì)做到逆風(fēng)翻盤。

具體怎么做到的呢？

有人會(huì)說(shuō)靠私域運(yùn)營(yíng)，有人指出是針對(duì)于年輕消費(fèi)群體的營(yíng)銷策略，有人說(shuō)是因?yàn)榇蛟毂畹漠a(chǎn)品，也有人提到是數(shù)字系統(tǒng)的建設(shè)，研究后發(fā)現(xiàn)，這些推斷都有一定的道理，但是單單從一個(gè)維度強(qiáng)調(diào)未免失之偏頗。而瑞幸的成功之道，我認(rèn)為是其：“以客戶為中心”，去做它的產(chǎn)品、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)，打造了一個(gè)完整的端到端的用戶體驗(yàn)旅程。

瑞幸是怎么做好體驗(yàn)管理的？欣宇總結(jié)下來(lái)用“四力”表示, 就是：洞察力、產(chǎn)品力、運(yùn)營(yíng)力和營(yíng)銷力。

1. 洞察力

1）用戶畫像

首先瑞幸的用戶畫像：從聚焦白領(lǐng)商務(wù)人群，轉(zhuǎn)向更大眾的年輕人路線。

瑞幸可以做到此前星巴克做不到、也不那么想做的一件事——讓咖啡受眾不再只是白領(lǐng)人群，而是更廣大的中國(guó)年輕人。

2）需求挖掘

有了用戶的定位，第二個(gè)就是對(duì)于需求的挖掘。

年輕群體需求是什么？他們的需求就是買到更便宜、更好喝、好看且方便日常購(gòu)買的咖啡。

所以瑞幸的社群定位很精準(zhǔn)，沒(méi)有聊天，沒(méi)有雞湯，每天就是發(fā)三折券。只要你敢進(jìn)他們的群，他們就會(huì)讓你買到更便宜咖啡。瑞幸會(huì)利用數(shù)字化手段進(jìn)行公開數(shù)據(jù)爬取、競(jìng)品市場(chǎng)調(diào)研、流行元素調(diào)研、瑞幸App內(nèi)的消費(fèi)偏好分析等，獲取新品研發(fā)洞察，定期產(chǎn)出日常新品的研發(fā)規(guī)劃交付給新品研發(fā)中心（內(nèi)部稱“布置作業(yè)”）。

同時(shí)瑞幸把店鋪開在了年輕群體聚集的地方，比如校園內(nèi)，或上學(xué)、上班的必經(jīng)之路上，讓隨手購(gòu)買一杯咖啡，或者線上點(diǎn)單成為了日常。

客戶需求挖掘，是客戶旅程管理的第一步。

2. 產(chǎn)品力

產(chǎn)品力也是瑞幸最核心的能力。包含了產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)。

1）「大拿鐵」戰(zhàn)略

首先是清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略。也就是「大拿鐵」戰(zhàn)略。

中國(guó)的咖啡菜單在很長(zhǎng)時(shí)間就是「美式、拿鐵、風(fēng)味拿鐵」老三樣，長(zhǎng)期以來(lái)星巴克、Costa這樣的外來(lái)品牌才是市場(chǎng)的風(fēng)向標(biāo)。全國(guó)的中小型咖啡店也都一直以來(lái)跟隨外來(lái)的大品牌，缺乏本土的創(chuàng)新。

星巴克美式 （左）瑞幸拿鐵 （右）

瑞幸在一開始也是跟隨者，主打精品咖啡路線。但因?yàn)橄M(fèi)者不買賬，消費(fèi)業(yè)績(jī)并不理想。后來(lái)擅長(zhǎng)數(shù)字化的瑞幸，通過(guò)對(duì)線上下單的大數(shù)據(jù)分析后洞察到：中國(guó)消費(fèi)者更愛(ài)喝奶咖。

瑞幸產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)還研究了飲品和甜品行業(yè)，并發(fā)現(xiàn)，「行業(yè)里奶茶和冰淇淋的生命周期非常長(zhǎng)久，這兩個(gè)大品類，基底都是奶，這堅(jiān)定了瑞幸深入研究乳品及應(yīng)用的信念?！?/p>

瑞幸很快做了產(chǎn)品戰(zhàn)略的調(diào)整，不再追隨舶來(lái)品的「美式、拿鐵、風(fēng)味拿鐵」框架規(guī)劃產(chǎn)品，而是真正貼合中國(guó)用戶的需求研發(fā)產(chǎn)品，連續(xù)推出了厚乳拿鐵、絲絨拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵等爆款。而這些爆款，無(wú)疑都是以奶的口感、風(fēng)味和配比為核心。

雖然是咖啡品牌，但在瑞幸的產(chǎn)品策略中，奶的重要性甚至超越了咖啡，奶比咖啡重要。

拿瑞幸比較火的生酪系列舉例，產(chǎn)品一推出就日銷破百萬(wàn)，單周銷量突破600w，打破歷史記錄，堪稱“爆款中的爆款”。

生酪拿鐵等，也是一個(gè)系列的開端，搭配不同的口味，形成一個(gè)「奶飲料家族」。

厚椰乳+咖啡，提純奶+咖啡，茶+提純奶+咖啡……瑞幸持續(xù)的用這一爆款密碼與咖啡進(jìn)行組合創(chuàng)新，且效果顯著。

2）爆品戰(zhàn)術(shù)

有了產(chǎn)品戰(zhàn)略，接下來(lái)就是打造爆品的戰(zhàn)術(shù)了。瑞幸又是如何做到可以持續(xù)的打造爆品呢？

a）爆款流程

瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)流程，包含四個(gè)大的階段，規(guī)劃-研發(fā)-測(cè)試-上架。

• 階段一：規(guī)劃

瑞幸的新品規(guī)劃不僅會(huì)從市場(chǎng)和消費(fèi)者數(shù)據(jù)獲取洞察，也會(huì)從原材料和內(nèi)部創(chuàng)意出發(fā)進(jìn)行創(chuàng)新的探索。市場(chǎng)和消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的新品規(guī)劃占總量的70%-80%，以創(chuàng)意和原材料驅(qū)動(dòng)的約占20%-30%。產(chǎn)品分析部門負(fù)責(zé)從消費(fèi)者角度分析某個(gè)產(chǎn)品能成為爆款的底層邏輯是什么。菜單管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)維護(hù)基本盤，以及發(fā)現(xiàn)菜單中缺少什么產(chǎn)品。

• 階段二：研發(fā)

瑞幸的研發(fā)團(tuán)隊(duì)采用“賽馬”機(jī)制，2-3個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)進(jìn)行研發(fā)。5-6人的小團(tuán)隊(duì)可以獨(dú)立進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的全過(guò)程。瑞幸新品的平均研發(fā)周期約為兩個(gè)月，和行業(yè)水平相差不大，但同一研發(fā)小組可能同時(shí)最多進(jìn)行5-6個(gè)新品任務(wù)，因此折算下來(lái)，其新品的研發(fā)效率相當(dāng)高。

• 階段三：測(cè)試

測(cè)試期間，通過(guò)量化數(shù)據(jù)進(jìn)行多輪測(cè)試，不依賴個(gè)人口味偏好。研發(fā)團(tuán)隊(duì)每小組（5-6人）每周產(chǎn)出約5-6款產(chǎn)品樣品，最終選定2-3款。也就是說(shuō)，瑞幸內(nèi)部每周會(huì)有4-6款新品進(jìn)入內(nèi)部評(píng)測(cè)階段。根據(jù)新品的口味（甜、酸、苦、香等味覺(jué)）和口感（醇厚、飽滿、粘稠、融合、平衡、絲滑等感覺(jué)）進(jìn)行量化打分，最終所有測(cè)試人員的打分匯總，形成新品的測(cè)試分?jǐn)?shù)。

• 階段四：上架

瑞幸咖啡的新品通過(guò)測(cè)評(píng)后，研發(fā)團(tuán)隊(duì)則會(huì)制作統(tǒng)一的SOP，保證門店可以穩(wěn)定地、公式化地出品，優(yōu)化部門會(huì)進(jìn)行審核和落地，確保新產(chǎn)品能符合門店的實(shí)際操作要求。上市之后，瑞幸門店督導(dǎo)還會(huì)抽查制作情況，確保產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。

b）清晰的研發(fā)組織架構(gòu)

瑞幸研發(fā)部門的組織架構(gòu)也不同于傳統(tǒng)企業(yè)，而是分為5個(gè)部門，分別是產(chǎn)品分析、菜單管理、產(chǎn)品研發(fā)、測(cè)試、優(yōu)化。這五個(gè)部門各司其職，但又緊密協(xié)同。

1. 運(yùn)營(yíng)力

爆款頻出，并不代表品牌就可以賺錢。要想持續(xù)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)盈利是每一個(gè)新品牌都需要跨過(guò)的大關(guān)。瑞幸的盈利公式簡(jiǎn)化為：

盈利=營(yíng)業(yè)收入-（原材料成本+房租成本+運(yùn)營(yíng)成本）

引用于增長(zhǎng)黑盒

從原材料成本來(lái)看，瑞幸主要采購(gòu)的原材料是咖啡豆、牛奶、椰乳。由于采購(gòu)量大形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，可以最大限度壓低成本。瑞幸近期自建首家咖啡烘焙工廠，約可將咖啡豆成本進(jìn)一步減少5%-8%。從結(jié)果來(lái)看，瑞幸一杯咖啡的原材料成本絕對(duì)值約為2-5元/杯，和行業(yè)整體相比有一定競(jìng)爭(zhēng)力。（按門店自提拆分，不含配送、研發(fā)、營(yíng)銷）

1. 營(yíng)銷力

瑞幸的營(yíng)銷思路也經(jīng)歷了逐漸清晰的轉(zhuǎn)變過(guò)程。在品牌成立之初，從瑞幸宣布的代言人（張震、湯唯）思路來(lái)看，也是聚焦都市白領(lǐng)商務(wù)人群，且選擇了非常成熟的國(guó)民性明星。

而從 2021 年的利路修和 2022 年的谷愛(ài)凌兩位代言人來(lái)看，能明顯看出瑞幸面向的核心受眾不再僅是精英白領(lǐng)，而是更大眾的年輕用戶。

在官宣谷愛(ài)凌的同時(shí)，瑞幸還推出了「年輕就要瑞幸」的品牌 slogan，更加明晰「年輕」的品牌定位。

2）所有營(yíng)銷動(dòng)作，都以產(chǎn)品銷售為承接 (營(yíng)銷力+產(chǎn)品力）

瑞幸的營(yíng)銷動(dòng)作很有意思的一點(diǎn)是，并非是在其它品類中常見的純粹品牌表達(dá)，而是都以產(chǎn)品銷售為「目的地」。

比如2021年和火爆全網(wǎng)的《創(chuàng)造營(yíng)4》參與者利路修的合作，乘著利路修決賽后起飛的人氣，瑞幸推出了《YYDS》幾條廣告片，劇情幾乎都是利路修「直白地」推薦瑞幸產(chǎn)品，比如夏日冰咖系列、隕石拿鐵等，將大眾注意力導(dǎo)向產(chǎn)品本身。

瑞幸還會(huì)根據(jù)代言人的個(gè)人特色推出限定款產(chǎn)品，例如在冬奧會(huì)期間為谷愛(ài)凌推出的「瓦爾登滑雪拿鐵」和「藍(lán)絲絨颯雪拿鐵」，直接讓話題熱度轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的購(gòu)買力。

3）創(chuàng)新“品運(yùn)合一”模式 （營(yíng)銷力+運(yùn)營(yíng)力）

“品運(yùn)合一”，簡(jiǎn)言之，就是將品牌和用戶運(yùn)營(yíng)整合在一起，用戶運(yùn)營(yíng)精細(xì)化。

在此模式下，瑞幸結(jié)合“公域+私域”這套組合拳的打法，持續(xù)擴(kuò)大品牌聲量，提高銷量。

瑞幸CGO楊飛表示：“品運(yùn)合一”下，瑞幸打通了傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式與互聯(lián)網(wǎng)模式下的用戶增長(zhǎng)和運(yùn)營(yíng)，形成了降低成本、提高流量轉(zhuǎn)化效率和提高用戶運(yùn)營(yíng)可控性三個(gè)顯著優(yōu)勢(shì)，將品牌、營(yíng)銷更為緊密地和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相融合，與產(chǎn)品研發(fā)、門店運(yùn)營(yíng)等各部門形成緊密聯(lián)動(dòng)，成為重要的增長(zhǎng)引擎之一。

關(guān)于瑞幸的用戶旅程地圖，high創(chuàng)團(tuán)隊(duì)也嘗試著拆解了一個(gè)版本，如下：

結(jié)語(yǔ)：

以用戶為中心，運(yùn)用洞察力、產(chǎn)品力、運(yùn)營(yíng)力和營(yíng)銷力這四力，瑞幸打造了全鏈路端到端的用戶旅程。

幾乎對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新都是一件非常有挑戰(zhàn)的事情。瑞幸的商業(yè)創(chuàng)新值得我們學(xué)習(xí)，也祝福瑞幸，持續(xù)“以用戶為中心”，做出更多好的產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新突破！