文:趙小米
來源:未來消費(fèi)APP(ID:lslb168)
2021年,美東時間6月25日,每日優(yōu)鮮在納斯達(dá)克敲鐘,發(fā)行價13美元/ADS。
盡管開盤即破發(fā)至10.65美元,但每日優(yōu)鮮“搶灘”上市,坐穩(wěn)了“生鮮前置倉第一股”,并被認(rèn)為成功“狙擊”了同一周登陸美股的叮咚買菜。
再將時間回推,每日優(yōu)鮮是生鮮電商中最早的一批獨(dú)角獸企業(yè)。過去5年內(nèi),每日優(yōu)鮮融資總額超15億美元,在同行業(yè)公司中金額最大。上市,按理來說是風(fēng)險資本退出、公司進(jìn)入盈利性發(fā)展,皆大歡喜的一個時間節(jié)點(diǎn)。
但沒人想到的是,每日優(yōu)鮮股價一路跌跌不休,不僅從未觸到發(fā)行價格,始終低于10美元;甚至從4月20日至今的一個半月時間內(nèi),股價低于1美元,市值也跌去了98%以上,截止發(fā)稿日,僅為7299萬美元。
因為過低的股價,每日優(yōu)鮮受到納斯達(dá)克的通知函,需在180天內(nèi),即2022年11月29日之前重新符合最低股價要求。這是半個月內(nèi)每日優(yōu)鮮收到的第二封通知函,5月19日,其因為沒有按時提交2021年年報,被交易所警示。
不僅被二級市場“拋棄”,在用戶一側(cè),每日優(yōu)鮮也逐漸失去市場。據(jù)網(wǎng)易BIG DATA數(shù)據(jù),截止2021年12月,每日優(yōu)鮮活躍用戶數(shù)為571.7萬人,僅為叮咚買菜的四成。
憑借一己之力開創(chuàng)“生鮮前置倉模式”的每日優(yōu)鮮,似乎已經(jīng)走到終局。
每日優(yōu)鮮用8年時間也未能解答的問題又被推至臺前,生鮮前置倉,究竟是不是偽命題?
01
資本寵兒前置倉
2015年,每日優(yōu)鮮以“前置倉模式”橫空出世,彼時正值生鮮電商的第一波潮落,以B2C、O2O為代表的一代生鮮電商們,紛紛倒閉、裁員、轉(zhuǎn)型、被收購。
與時效體驗較差的一代生鮮電商相比,前置倉模式的出現(xiàn),讓當(dāng)時的行業(yè)眼前一亮。采用“城市分選中心+社區(qū)前置倉”的二級倉儲體系,每日優(yōu)鮮可憑借覆蓋三公里范圍的前置倉,實現(xiàn)生鮮即配一小時達(dá)。
更快的速度+更低的成本+更高的利潤,這是每日優(yōu)鮮認(rèn)為,前置倉模式可以帶來的優(yōu)勢。
速度不用多說,彼時大部分生鮮電商還是使用傳統(tǒng)的快遞發(fā)貨,最快次日達(dá),甚至數(shù)日達(dá),無法消費(fèi)者即時消費(fèi)的購物體驗。
成本方面,生鮮物流最大的成本在于2C冷鏈配送,而前置倉模式將點(diǎn)對點(diǎn)單個配送的快遞轉(zhuǎn)為B2B的倉對倉冷鏈配送,在倉到人的過程中僅使用簡單的塑料袋包裝,從而降低成本。
而早期包括每日優(yōu)鮮在內(nèi)的生鮮電商玩家,大多主營毛利高的水果品類,雖然每日優(yōu)鮮也賣菜,但SKU極低,初期僅為600個左右,其后控制在2000以內(nèi),直到2019年才開始大規(guī)模擴(kuò)品,招股書披露的SKU在4300余個。
精選SKU幫用戶降低決策成本的同時,也能降低生鮮的耗損率。每日優(yōu)鮮對外披露的數(shù)據(jù)是,其華北區(qū)生鮮損耗率不到1%,而傳統(tǒng)菜市場損耗率超30%。
看上去,每日優(yōu)鮮確實在一代生鮮電商的基礎(chǔ)上將模式迭代。2016年7月,短短一年時間,每日優(yōu)鮮便宣布在北京實現(xiàn)區(qū)域盈利,前置倉一時間成為生鮮電商新的風(fēng)口。
一年便實現(xiàn)區(qū)域盈利,進(jìn)入擴(kuò)張復(fù)制階段;且具有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢;更別說創(chuàng)始人徐正,15歲保送中科大,28歲成為聯(lián)想中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理,33辭職創(chuàng)業(yè);每日優(yōu)鮮符合風(fēng)險資本眼中能實現(xiàn)高回報率獨(dú)角獸的一切要求。
資本開始搶奪每日優(yōu)鮮。從元璟資本等參投的天使輪算起,每日優(yōu)鮮在2014年到2018年間,共完成7輪融資,資方包括騰訊投資、華創(chuàng)資本、老虎環(huán)球基金等一系列國內(nèi)外知名機(jī)構(gòu),融資總額超8億美元。
現(xiàn)在前置倉面對的最大痛點(diǎn),即盈利問題,在彼時每日優(yōu)鮮的口中,仿佛不存在。
徐正曾表示,能不能讓用戶客單價集中在80塊錢,是前置倉能夠長久存活的關(guān)鍵。關(guān)于物流及配送成本,每日優(yōu)鮮的包郵門檻為39元,因為39元是盈虧打平的點(diǎn)。
甚至每日優(yōu)鮮CEO王珺在2020年7月對36氪-未來消費(fèi)表示,每日優(yōu)鮮在2019年底,實現(xiàn)了扣除總部人員成本下的盈利。
但如今來看,情況并非那么樂觀。
02
被“掩蓋”的痛點(diǎn)
根據(jù)每日優(yōu)鮮招股書,在2018至2020年,每日優(yōu)鮮凈虧損分別為22.3億元、29.1億元和16.5億元,累計虧損67.7億元。
復(fù)盤每日優(yōu)鮮的前置倉模式,會發(fā)現(xiàn),幾個一代生鮮電商遇到的問題,前置倉依舊沒能解決。
首先是價格問題,與B2C或者020模式相比,前置倉或許壓縮了成本,但消費(fèi)者比價的對象是菜市場和商超。
其次是流量問題。雖然前置倉模式有線下店鋪,但并沒有引流作用。拉新方式,仍為地推、補(bǔ)貼、廣告,與一代生鮮電商并沒有任何區(qū)別。
每日優(yōu)鮮曾探索過多種業(yè)態(tài),嘗試用前置倉+的方式,疊加其他更加賺錢,更容易引流的生意。
2018年,踩著云集的風(fēng)口,每日優(yōu)鮮推出社交電商“每日一淘”,初期的每日一淘和賺會員費(fèi)的微商玩法相似,購買禮包可擁有分銷資格,此后隨著監(jiān)管嚴(yán)格,平臺取消了付費(fèi)禮包,每日一淘的數(shù)據(jù)也隨之大幅下滑。
接著,每日優(yōu)鮮又踩著拼購電商的風(fēng)口,推出“每日拼拼”,通過砍一刀的社交裂變方式,試圖覆蓋全國市場。據(jù)鈦媒體報道,每日一淘項目推出時的目標(biāo),即為盈利。這導(dǎo)致,雖然每日一淘是面對全國下沉市場的平臺,但拼單之后的價格,甚至比每日優(yōu)鮮還要高。
不僅是電商平臺,每日優(yōu)鮮甚至還嘗試過在前置倉中買咖啡、買熱食等,但最后均無疾而終。
每日優(yōu)鮮各類花式的模式探索,持續(xù)了整個2019年。這也是每日優(yōu)鮮第一次整年都沒有獲得新融資。同年年底,侯毅首次喊出“前置倉是偽命題?!?/p>
2020年初,有每日優(yōu)鮮員工在脈脈上爆料稱,每日拼拼等新業(yè)務(wù)線迎來一大波人員裁撤,可以說,每日優(yōu)鮮過去兩年的嘗試宣告跑不通。
最后,便是市場的成熟度。過去十年間一批批的生鮮電商頂著困難也要沖進(jìn)這條賽道,大前提是,隨著消費(fèi)行為變遷,線上生鮮占比一定會上漲。
每日優(yōu)鮮CFO王珺曾在2019年預(yù)測,2022年,生鮮線上滲透率將達(dá)到12%,2025年將達(dá)到20%,頭部城市更是會超過50%。
“我們可以大膽地想一下,一萬億的在線份額,6000億被前置倉模式拿走,前置倉的領(lǐng)先者再拿掉40%到50%,3000億的銷售額。這就是每日優(yōu)鮮想做的,我們希望用5到7年的時間,通過3000億的銷售額,成為在社區(qū)三公里這個范圍內(nèi)的下一個超級平臺?!?王珺在接受鈦媒體采訪時說道。
根據(jù)《中商產(chǎn)業(yè)研究院》數(shù)據(jù)顯示,2021年,生鮮電商滲透率為7.91%,增速為32%,但增速逐年上升。由此來看,2022年,生鮮線上滲透率有機(jī)會達(dá)到王珺預(yù)測的12%。
但出乎預(yù)料的是,巨頭加入了生鮮即配賽道的競爭,同時其余生鮮電商業(yè)態(tài)也在崛起,如社區(qū)團(tuán)購。尼爾森IQ研究發(fā)現(xiàn),生鮮即配平臺的滲透率,從2020年的31%減少到2021年的23%。
線上生鮮生意的確在崛起,但擁擠的即配賽道,不一定是適合全國大部分消費(fèi)者的渠道。
2020年初,徐正本人在接受《晚點(diǎn)LATEPOST》采訪時表示,自己和公司都在等一些結(jié)構(gòu)性的變量,從市場、模式和管理層面產(chǎn)生質(zhì)變,讓前置倉模式的帳算到極致。
2021年,每日優(yōu)鮮沒有完成自己2019年定下的“擴(kuò)張十倍,完成千億營收”的KPI,與之相反的是,關(guān)倉、撤城,優(yōu)化成本。
在每日優(yōu)鮮的招股書中,“2B”業(yè)務(wù)儼然成為未來發(fā)展的主要方向。但經(jīng)歷過美菜、易果生鮮等各類2C玩家轉(zhuǎn)向2B的失敗經(jīng)歷,每日優(yōu)鮮的2B業(yè)務(wù)可能也是不得已而為之。
03
生鮮電商的終局
前置倉該如何破局?
一個理想的解決方式,同時也是徐正此前提出過的:“用用戶思維取代流量思維”。即比起拉新,如何增加復(fù)購,將一個老用戶吃透,是前置倉模式的關(guān)鍵。
但新的問題隨之出現(xiàn)。作為主打生鮮品類一小時達(dá)的前置倉模式,其理想狀態(tài)應(yīng)該是,用戶高頻次地打開這款A(yù)PP,不僅購買頻次高,復(fù)購率也要高。
而現(xiàn)實情況是,每日優(yōu)鮮有限的商品品類并不能滿足用戶一日三餐一站式采購需求,用戶只能從每日優(yōu)鮮購買部分品類,其余需求再從其他渠道購買。
據(jù)尼爾森IQ研究數(shù)據(jù)顯示,即時送達(dá)平臺的用戶平均使用APP數(shù)量多達(dá)2.5個(非疫情管控期間),說明購物者不會忠誠于某個特定的APP。
這并不是因為每日優(yōu)鮮不想覆蓋全部的生鮮品類,而是因為蔬菜毛利低,損耗大;水果的毛利較高,頻次也高,比起蔬菜,似乎更能滿足電商平臺的盈利需求。
叮咚買菜正是決心將低毛利的一站式賣菜生意做到底,從生鮮電商一貫的核心品類水果變?yōu)椴妥郎r;同時將品類做全、做細(xì)。這也是叮咚買菜在前置倉模式已經(jīng)有絕對頭部玩家的時候,還能跑出來的原因之一。
但即便是聽起來更接近“吃透老客戶,實現(xiàn)一定復(fù)購率”的叮咚買菜,依舊面臨著遙遙無期的盈利節(jié)點(diǎn)問題。
2021年,叮咚買菜虧損總額達(dá)64.29億元,幾乎與每日優(yōu)鮮2018到2020年的虧損總額相同。更嚴(yán)峻的問題在于,理想狀態(tài)下會出現(xiàn)的規(guī)模效應(yīng),仍未顯現(xiàn)。2020年,叮咚買菜履約費(fèi)用率為35.6%,這一數(shù)據(jù)在2021年不降反增至36.1%。
而叮咚買菜財報顯示,履約費(fèi)用的大頭,正在于人工費(fèi)用。無論是前置倉中的加工人員,還是資源的配送團(tuán)隊,都是與業(yè)務(wù)范圍幾乎同步增加的。
“我不認(rèn)為前置倉模式是生鮮電商的最優(yōu)解或終極模式。”叮咚買菜梁昌霖在2021年年報后的電話會上直言。
今日資本徐新曾經(jīng)描述過前置倉的想象力,一定要在低毛利商品獲得足夠忠實用戶后,疊加高毛利商品。這也是盒馬、叮咚買菜紛紛發(fā)力預(yù)制菜,甚至護(hù)膚品、化妝品、奢侈品的原因。
十年前的一代生鮮電商,已經(jīng)被證偽;而以前置倉為代表的的二代生鮮電商,仍然陷在止不住虧損的泥潭中;甚至以社區(qū)團(tuán)購為代表的三代生鮮電商,在今年也不斷傳來收縮、撤城、倒閉的消息。
線上賣菜,注定是一門難做的長期生意。但正像徐正早年所說的那樣,“零售行業(yè)是一個僅次于農(nóng)業(yè)的由慢變量驅(qū)動的行業(yè),所以人們往往會高估它一年的變化,而低估它十年的變化?!?/p>
每日優(yōu)鮮之后,看生鮮電商的未來走向,可能要將目光放到十年后。