導讀：
先普及個概念。預制菜是指以農(nóng)、畜、禽、水產(chǎn)品為原料，配以各種輔料，經(jīng)預加工（如分切、攪拌、腌制、滾揉、成型、調(diào)味）而成的成品或半成品。
直接點，就是簡單加熱或翻炒就能上桌的菜。速凍餃子、速凍蝦滑、真空包裝的小龍蝦，乃至調(diào)料包，都是預制菜。
預制菜這股風，最早是從速凍米面制品吹起來的。
速凍米面里的老大哥——三全，最近日子不好過。
去年在疫情的催化下，利潤創(chuàng)下5.7億元的歷史最好紀錄后，今年的營收增速、利潤又開始跟不上大哥的氣質(zhì)，股東、機構(gòu)輪番減持。
有分析師把三全和新能源小生們放在一起比較后，大呼三全沒有核心競爭力跟技術(shù)壁壘，這波跌得不虧。投資者聽得一愣一愣的，忍不住支招，“三全包芯片餃子，您看還有機會嗎？”
三全一開始包的也不是餃子，而是湯圓。這還要從上個世紀90年代說起。
創(chuàng)始人陳澤民在成立三全食品之前，是鄭州市第二人民醫(yī)院副院長，由于工作不飽和，總想再干點什么。
1990年，陳副院長終于逮到一個做湯圓的機會。
湯圓作為中原地區(qū)元宵節(jié)的特邀嘉賓，通常只有在過年的時候才能露一次面。且由于制作環(huán)節(jié)繁瑣，不易保存，市場上銷售湯圓的商家不多。其珍貴程度不比今天的明星限量款差。
陳澤民沿著把奢侈品做成大眾美食的路線，將湯圓改良成可長期保存的速凍湯圓。
由于沒錢打廣告，陳副院長每天下班后，騎著三輪車，帶著灶爐和鍋碗瓢盆，沿街串巷做速凍湯圓的試吃。去副食品店搞推銷，被拒絕，也是一句“不要錢，先擺您這兒兩盒賣賣試試”，很能放得下身段。
時值電視劇《凌湯圓》在中央電視臺熱播，趁著東風，速凍湯圓在鄭州走紅。
區(qū)域市場的打開只是起點，陳副院長有更大膽的目標，把三全做成全國性品牌。
從根本上來說，速凍食品可以滿足降成本的需求，既有人力成本、房租成本，也包含減少烹飪環(huán)節(jié)的時間成本，可直接提升出餐效率。
速凍湯圓是介于即食與全流程烹飪間的中間食品，從冰箱到餐桌只需沸水煮制，是一款距離消費者更近的C端產(chǎn)品。
京東曾做過一次調(diào)研，在五花八門的口味中，黑芝麻湯圓仍是大眾的最愛。換句話說，速凍湯圓是一門C端偏好相對一致、標準化高、規(guī)模性強的生意。
而廣告營銷、品牌打造正是大眾消費品企業(yè)決勝的關(guān)鍵因素。
90年代，一家人聚在一起看電視，是為數(shù)不多的家庭娛樂活動。彼時的廣告投放額與其所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益完全成正比。
食品飲料類品牌能出現(xiàn)在屏幕上，也就意味著離上餐桌的日子不遠了。
三全在廠子建成兩年后，鳥槍換炮。當即以400萬元的價格，制作了一個三口之家演繹的“三全凌湯圓，味美香甜甜”的廣告，投向央視。
這支廣告一播就是十幾年，硬是把當年的標王一個個給熬走。
品牌知名度火速躥升下，三全食品幾經(jīng)擴產(chǎn)，產(chǎn)品仍然供不應求。廠子門口，等著拉貨的汽車排了數(shù)公里。三全也逐漸硬氣起來，來人必須要現(xiàn)金才能提貨。
在打開全國家庭餐桌場景后，三全的銷售網(wǎng)絡也下沉進縣級市的夫妻店，乃至村頭的小賣部等小型終端。
無限接近消費者，產(chǎn)品放量和品牌宣傳就容易多了，三全新品推出的成功率也水漲船高。
“要想富，先修路”，這句話放在速凍食品行業(yè)同樣適用。要想擴張，冷鏈物流體系的建設必不可少。
速凍食品儲存在-18℃以下，才能在運輸中最大程度抑制微生物活性，保持食物的營養(yǎng)和口感。也因此存在一個運輸半徑的問題，路程越遠，能耗越大，運輸成本越高。
為了打通走向全國的任督二脈，三全下血本構(gòu)建“自建+第三方”的冷鏈物流體系，并在核心都市圈建廠。兩相配合，縮短了產(chǎn)品服務響應時間、單位配送時間和運輸成本。
好吃不過餃子，湯圓能火，餃子沒道理不火。其后，三全食品又憑借餃子、粽子、蒸餃等口味豐富的米面制品進軍餐飲，開啟搶占空白市場、區(qū)域精耕的產(chǎn)品策略。
為調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，推出的新品以給渠道更高的返利為條件，并以同時捆綁原有產(chǎn)品的營銷策略，推進銷量提升。
但近些年，隨著同類產(chǎn)品增多，速凍米面市場趨近飽和，三全的營收增速呈現(xiàn)放緩的態(tài)勢。在利潤結(jié)構(gòu)方面，主力產(chǎn)品水餃2020年毛利率相較2016年，僅提升4個百分點。
沒有增量，在存量里卷的，只能走下坡路。目前，三全市值跌得只剩137億元。距離早年喊的千億市值，還有得拼。
與三全形成對比的則是昔日的小弟，同樣是做速凍米面出身的安井。
2013年，三全營收較安井高出18億左右，接近安井的2倍。到了2020年，安井實現(xiàn)反超，較三全高出0.39億元。
反超行業(yè)龍頭有兩種方法：
要么壓上身家籌碼和大哥正面硬剛，贏了自己做大哥，輸了那可能連小弟都沒得做；
要么采取曲線救國策略，利用既有優(yōu)勢開辟新賽道。這個方法的好處是，就算贏不了，至少退可守。
安井選擇的正是后者。
2017年以前，安井的主營業(yè)務是速凍米面制品與火鍋料（速凍魚糜制品、速凍肉制品等），也曾推出過調(diào)理水產(chǎn)品，但在市場上并未掀起太大的水花。
轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2018年，安井突然切入速凍菜肴制品領(lǐng)域，推出油炸品類、豆制品類、蛋餃類、調(diào)理品類，次年又推出新系列“凍品”先生。
短期內(nèi)，業(yè)績在數(shù)量級上有了極大地提升。2020年，安井的菜肴制品收入達6.73億元，營收占比9.67%，較2019年同比增長23.26%。
速凍菜肴制品能有如此好的增長勢頭，原因不難推導：
一方面，速凍食品下游業(yè)務可以分為餐飲端與零售端兩個層面。根據(jù)立鼎產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，速凍食品銷售額約36%發(fā)生在零售端，64%發(fā)生在餐飲端。
與速凍米面的主食類產(chǎn)品相比，速凍菜肴制品更依賴B端渠道，采購決策多元，口味、性價比、配送服務等都可能成為影響因素，經(jīng)營門檻更高。
安井本身是從餐飲端起家，以魚丸大單品完成了全國化的渠道建設后，推出契合B端渠道的菜肴品類，采取的是先富帶后富的策略，以此驅(qū)動業(yè)績增長。
另一方面，速凍菜肴制品行業(yè)向陽。
從供給端來看：
速凍菜肴制品行業(yè)上游農(nóng)、畜、禽、水產(chǎn)品生產(chǎn)效率提高，推動原料產(chǎn)量更具規(guī)模、更加穩(wěn)定；
中游食品加工以及速凍工藝改善，可同時滿足保質(zhì)期延長、產(chǎn)品口感穩(wěn)定、風味多樣等條件；
下游渠道多元化，全國冷鏈物流體系建設進入新階段，銷售、配送效率大幅提升。
從需求端來看：
外賣興起、B端連鎖化加速擴張，餐飲店降本、增效、推新需求迫切，標準化半成品可謂解決這些問題的良方；
“懶人經(jīng)濟”興起、女性進入職場比例上升、生活節(jié)奏加快、工作壓力大，導致家庭烹飪成本上升、習慣改變；
疫情催化，推動速凍菜肴市場規(guī)模上漲。
風口之下，遍地是大王。
根據(jù)光大證券調(diào)研數(shù)據(jù)，目前市場上有2萬家預制菜生產(chǎn)廠商，平均營收在1000-1500萬左右，整個預制菜產(chǎn)業(yè)約有2000-3000億的市場規(guī)模。
混戰(zhàn)之下，各家皆想分一杯羹，我們梳理了以下幾個不同背景的典型選手：
味知香，預制菜賽道中的專業(yè)型選手，2016-2020年營收CAGR達20.91%。
味知香起家于華北地區(qū)農(nóng)貿(mào)市場，憑借品類豐富的高性價比肉禽產(chǎn)品、合作錢大媽等經(jīng)銷渠道，實現(xiàn)了對C端零售消費者的滲透。
在C端塑造了品牌優(yōu)勢后，味知香繼而成立“饌玉”品牌主攻B端市場，開啟BC雙端滲透策略。
由于B端渠道拓展較晚，目前其B：C渠道銷售額占比在3:7左右，和預制菜行業(yè)B、C消費渠道占比大相徑庭。
蜀海，海底撈下屬的餐飲食材B2B公司，集銷售、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品保、倉儲、運輸、信息、金融為一體，屬食材供應鏈派選手。
蜀海背靠海底撈，在產(chǎn)品打磨、供應鏈服務上相對成熟，可實現(xiàn)規(guī)?；少徍?，通過中央廚房對產(chǎn)品進行加工，再以自有B2B平臺、冷鏈物流體系完成最終的銷售與配送。
盒馬，新零售派選手。入局原因在于，以預制菜為代表的速食產(chǎn)品需求上漲，倒逼其向預制菜偏移。
盒馬的預制菜品類包括半成品菜、熟食產(chǎn)品和面點。菜品中，70%全國統(tǒng)一，30%為各地本土化菜品，以此培養(yǎng)消費者習慣。
在營銷上，聯(lián)名新消費品牌，推出網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品，諸如盒馬x喜茶青團等，實現(xiàn)心智差異化，與品牌影響力的提升，并以流量扶持等為條件向B端市場擴展。
西貝，餐飲派選手，利用供應鏈基礎及流量優(yōu)勢，推出預制菜品牌——“賈國龍功夫菜”。
菜品涉及八大菜系，30多個SKU，由中央廚房集中烹制。
目前以堂食為主，門店沒有廚師、廚房，店員把半成品食盒加熱后直接上桌，位于預制菜行業(yè)終端，其毛利率水平相對較高。
但C端預制菜消費者教育仍處初期階段，市場不乏“高價吃盒飯”的聲音。
美日預制菜市場的滲透率均在60%以上，并培養(yǎng)出了兩個位于食物鏈頂端的哥斯拉。
一個是美企SYSCO，目前市場占有率達16%，營銷和物流網(wǎng)絡已實現(xiàn)國際化，服務客戶數(shù)超過62.5萬；
另一個是日企神戶物產(chǎn)，自營品牌達360余種，在全球擁有350多家合作工廠。
美日相對成熟的主要原因在于，菜品種類較少，烹飪方式簡單，且冷鏈物流體系完善。
行業(yè)基礎也決定了渠道效率高、規(guī)模大的企業(yè)更具優(yōu)勢，能夠在更短的時間將觸角伸進全國。
國內(nèi)預制菜行業(yè)整體處于發(fā)展初期，并無絕對龍頭。
但中國作為全球最大單一消費市場，且菜品種類豐富，未來隨著物流體系完善，“最后一公里”搭建完成，發(fā)展前景并不遜色，能成就的企業(yè)也將更多。
擁有產(chǎn)能、產(chǎn)品力、品牌力和渠道力的企業(yè)都有入局的資格。
道理很明白。需要注意的是，由于地域?qū)傩酝怀雠c重資產(chǎn)的運營模式，預制菜行業(yè)能直通天堂，也能打開資本家們向下的通道。
因持續(xù)優(yōu)化配送模式與供應鏈，導致資金鏈斷裂的青年菜君；
“中央廚房+冷鏈物流”重模式運營下，因高層動蕩而失敗的我廚；
因高客單價、低復購率出局的鮮菜來了；
被物流成本耗死的卡卡鮮……把握不住的新貴可并不少。
